人力资源管控.doc

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1、一、原有集团人力资源管控的弊端集团人力资源管控实施过程中也有其难点和阻碍，会造成集团管控的不足与缺陷，主要表现在以下几方面：1、总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈2、董事会决策能力跟不上发展3、总部缺乏一批复合型干部4、集团人才匮乏状况无法缓解5、子公司干部能力评价与任命随意性大6、子公司绩效目标确定难7、子公司高层考核难二、管控三维度复合而成的人力资源管控子体系人力资源管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：1、治理维度方面治理在公司章程中对董事会成员、专业委员会成员，公司核心人员的任

2、职资格进行约定，各级决策平台的人事职权分布、股东委派的人员职务和职权；治理在三会议事规则中注重实质人选决策vs形式提名程序，否决权的设置；治理在董事会组建及决策程序上对董事会人数、提名权、换届更换董事规定的干预，建设董事会对人事权力的干预的多种可能；治理在专业委员会上干预或控制薪酬、提名委员会，通过提名、薪酬、考核委员会干预人力资源管理；治理在董事会/经理层分权上对不同岗位实际权力的赋予和任免权，评价权；治理在其他辅助手法上注重党管干部，党管人才，纪委监察信访机制，工会、职代会的作用发挥。2、控制维度方面控制在人力资源上也应分为前控

3、制、中控制以及后控制。前控制：在人力资源上涉及基于战略的人力资源战略，集团人力资源管控体系构建，人力资源组织，制度与流程，组织机构设置与岗位编制、人力战略，人力资源报告报表报送机制，人员委派管理（含委派董监事、财务负责人、管理层、管理人员），人力制度的强制性规范（遵照执行），内部人力资源管理标准的颁布，人工成本总预算，管理层绩效与薪酬标准，共性的人员进入（如校园招聘、转业干部安置、内部竞聘组织），人才特区政策条件界定vs一事一议，劳动合同范本的审批vs备案，人力资源规划，职级职数限制，素质模型和任职资格要求，内部职称序列，职能部门工

4、作前置（如与子公司人力部门共同立项调研）；中控制：指导子集团人力资源体系构建，多维度管理子集团人力资源焦点，促进人力资源管理协同跨层次人力委员会母公司主导达成共识，分配机制，人力制度的建议性指引（参照执行）；后控制：在人力资源上主要是人力资源管理体系咨询与审计，备案抄送机制。3、宏观管理维度方面宏观管理在人力资源上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。控制力建设：涉及任免，薪酬，职业发展，绩效体系设计权，后备干部管理与建设，培训体系分级构建（如校企合作办学、管理学院、内部讲师库），人事争议的跨层申诉处理，评优评先，劳动竞赛，可能的

5、情况下人力系统垂直领导；宏观调控：涉及跨层次人事例会机制和对话协调机制，党委系统的干部管理，人员的交叉兼职，人员的上挂下派机制，派出人员管理，内部人员调动派遣，例外管理事项界定，集团共性人力政策要求（如对劳务用工、内退等敏感问题的统一立场）；价值创造：涉及人力资源多通道发展，人力资源及相关平台共享，招聘、培训等关联交易协议锁定，经验教训内部推模，人事政策法规的学习运用，内外部薪酬调研。三、人力资源管控子体系常见的分权界面人力资源管控子体系中母子公司的权责界面如下图所示：在人力资源管控中，集团总部的主要职能首先是制定人力资源战略以及集

6、团的人力资源规划，核定核心人员职业规划、薪酬、绩效等相关标准，规定总部人员的职业规划，对总部和子公司的继任人员计划管理，以及对总部派出人员的管理，同时总部还要加快建立学习型董事会，建立集团的管理学院，对整合集团继续大薪酬、大绩效的管理，发挥总部的咨询服务功能。集团所属子公司的主要职能是遵循集团总部的人力资源规划，制定子公司自身的人力资源规划，制定子公司高层的职业规划，有效执行人力资源的选用育留，参与上挂下派与横向交流，协同配合集团内部的要求规定，对集团人力资源制度与措施进行优化，以及特殊问题的解决与沟通。我们来简单熟悉一下海信集团人

7、力资源管控模式。海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线

8、去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目