顺驰领海项目中期成本控制分析课件.ppt

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1、成本控制分析一、成本的制定大兴项目由2003年12月8日拍卖所得，成本的制定经过了较长的过程，总共有二版讨论后定稿，分别是4986元/m2和5155元/m2。成本估算指标变化的主要原因：1、技术经济指标的变化（附表）2、项目交楼标准提供后，建安成本单方由高（多）层1550元（1500元）提高为1650（1600元），增加了4400万元的投入。3、加大了景观工程和智能化系统的投入，提高了项目整体品质，增加买点。对比表结论：成本的制定是逐步明确的一个过程，在不同的阶段有不同的结果，持续的关注成本的就是对战略的支持。成本不确定因素分析不

2、确定因素二、运营部在控制成本上的定位：运营部在经过反复的讨论结合具体的工作，明晰了在成本控制上的定位，运营部对成本是一个跟踪、分析、反馈、推进的职能，运营部不能代替其他的部门进行成本控制工作，但对于成本要及时的跟踪和分析，并将结果及时反馈给领导团队，持续推进控制成本的工作。成本在不同阶段的重要性：在开盘前期为满足4.28日顺利亮项，6.18日顺利开盘，明确了已工期为首位，质量、成本为次的控制措施，取得了4.28日亮项阶段性的成果。在6.18日大兴项目开盘后成本成为控制的要点，质量和工期为次的战略性调整，项目开盘后大兴团队将聚焦成本

3、，聚焦成本控制，聚焦利润率战略。上半年成本控制的总结和教训：1、全员成本意识还需要加强，多开成本专题会和领导团队的强势推进解决六、上半年成本控制的总结和教训：1、全员成本意识还需要加强，多开成本专题会和领导团队的强势推进解决2、合同的签定存在问题，以龙游堂的合同为例，加强合同的审批力度，打压价格3、各部门对成本控制的方法不多，依赖性强，需要持续的思考和改进4、各部门对成本的敏感程度不够，各项基础数据未能及时反馈给运营部和领导团队，后期工作应加强沟通。5、由于工期紧，任务重建安费用前期容易被施工单位牵制，后期必须加强对施工队伍的管理

4、，加大处罚力度，为打压价格做好基础工作。6、分包队伍的选择和招投标工作进行的顺利，能做到货比多家，深入到分包单位进行考察，建立、建全材料库。五、上半年成本控制的具体措施：1、土地费用：持续关注土地款的支付，及时同开发部沟通把控支付节奏。2、前期费用：（1）设计费用：参于设计合同的谈判和合同条款的制定，打压价格。（2）（2）开发费用：通过施工现场控制材料使用（如限制使用粘土砖、散装水泥），争取墙改费90%返还。深入了解政府及相关部门的政策法规，合理的规避各项费用，争取少交、不交。3、建安费用：（1）设计阶段：对设计提出明确限额设计要

5、求、传达明确成本限额指标。前期介入设计，随时与设计院沟通联系甚至旁站设计，从控制（优化）结构配筋率、优化综合管线设计、选择高性价比建筑材料等方面深入推敲。同UDS联合设计开会共同研讨在设计的各个阶段进行控制针对施工图中的防水，外墙外保温，外墙涂料，二次结构等后期可以更改的分项工程从新选择性价比高的施工材料和工艺，降低成本。3#楼的屋面保温由挤塑板改为聚苯板，降低了大约4万元。（2）工程招标货比多家，引入竞争机制：选择多家合作方，从企业市场信誉、实力、垫资能力、单价等方面择优选择，选择多家总（分）包单位，使其互相竞争，比价压价，并且

6、尽可能多的承担资金垫付，支持现金流签定工程施工合同时，认真审核每一项条款，并交运营中心由相关的律师审查创建价格、材料商、分包商信息库：广泛、深入进行市场调查（借助集团资源信息库及上网查询等方式），创建、积累材料（材料商）信息库，掌握最低市场价格，对甲供、甲控、甲方批价的材料打压价格（3）施工过程控制通过每月的监理月报表，准确的掌握每月成本的变化，对成本的变化及时分析，采取相应的措施控制成本对施工过程中的资料认真的收集和整理，为结算的反索赔奠定扎实的基础聘请高水平的工程造价咨询单位协助工作，从各个角度去控制建安成本4、销售费用：控制

7、付款节奏，把控合同条款，督促制定详细的销售费用预算并随时监督、分析，避免超支。5、管理费用充分发挥现金流的作用，制定详细的管理费用预算并随时监督、分析，及时向相关部门反馈，通过节省管理费用为提高项目利润率做贡献。谢谢大家！