市场竞争战略课件.ppt

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1、第七章市场竞争战略市场竞争者分析和判断市场地位的基本竞争战略反垄断法简介第一节市场竞争者分析分析竞争者的步骤识别企业的竞争者确认竞争者的目标评价竞争者的优势与劣势估计竞争者的反应模式选择主要攻击与回避的竞争者判定竞争者的战略一、识别企业的竞争者1、行业竞争观点行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度根据市场上竞争和垄断的程度不同划分四种行业结构类型行业结构厂商数量产品性质典型部门完全竞争很多产品无差别农产品垄断竞争较多产品有差别轻工业寡头垄断几家有或无差别重工业完

2、全垄断一家产品有特点公用事业2、市场竞争观点即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。二、确认竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。三、判定竞争者的策略在同一战略群组内竞争最激烈，但不同群组之间的抗衡也同样存在。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争

3、最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。一家企业的战略与另一家的越相似，他们之间的竞争就越激烈。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。四、评价竞争者的优势与劣势是否所有的竞争者都能实行其战略，并且达到其目的呢？这主要取决于竞争者的资源与能力，企业需要进一步确定竞争者的优势与劣势。企业要收集有关竞争者过去几年经营活动的重要数据，包括竞争者的目标、战略与业绩。企业可以进行顾客价值认知分析。知已知彼。五、估计竞争者的反应模式1、从容型

4、竞争者2、选择型竞争者3、凶狠型竞争者4、随机型竞争者六、选择要攻击和要回避的竞争者1.强竞争者与弱竞争者2.近竞争者与远竞争者3.“好”竞争者与“坏”竞争者案例1:GE-为客户提供解决方案出售产品出售全套解决方案产品产品自选配置附件融资服务利润区GE卖解决方案LawrenJackson是某大汽车部件供应商的总裁接待三个推销员的经历：第一个推销员来自某大化学公司，该公司制造并提供我们需要的很多化工原料。这个人对他的产品的技术性能和特点非常了解，他起劲地宣传他的产品如何的好。当然他是对的，但其他公司的产品也很好。他表示可以直接供货，但对我没意义

5、，因为其他公司的运输费用很低。笫二个推销员只卖塑料，而我们正好大量使用塑料。他对技术很在行而且对自己的产品和公司很有信心，他告诉我们正在开发能增加价值的新项目。这些项目确实很好，但与我何干？他说这些项目将来能够创造价值，我说你将来再来吧。笫三个推销员来自通用。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提产品，只是问我：“在设备上的支出是多少？生产中的耗损情况如何？在使用现有的原料和操作设备中遇到的最大问题是什么？在运输和后勤方面资金投入是多少？”我们作了详细的交谈。两周后他又来了。他给我看了通用电气资本公司关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些

6、建议既有工厂设备方面，也有后勒方面。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。他告诉我通用电气可以在我们的全球业务给予支特。我计算了一下，他给我们节省了很多钱。在资本、融资和生产中的耗损等多方面。他拿到了我们几乎所有的塑料业务。他还将拿到了我们在全球的塑料业务。案例2:迪士尼-利润乘数模型.利润区巡回演出出版VCD饭店电视零售商品主题公园音乐动画片和写实电影迪士尼和一般影视企业的比较.高成本的行业标准迪士尼模式客户选择成人、部分童儿儿童、家庭价值获取

7、承担风险盈亏相低的影片分散风险盈亏相低的影片差别化/战略控制明星主导版权、销售电影故事主导版权、销售、品牌业务范围大量电影经纪机构包装电影、迪士尼体系、主题公园、零售、电视、杂志、巡回演出等运作方式高成本严格的预算控制；低成本的明星；低成本的外景拍摄案例3:微软-创建行业标准.微软应用软件WINDOWS设备制造商应用软件开发商用户利润区第二节市场地位竞争战略市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者强势企业弱势企业一、市场领导者战略开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市

8、场领导者战略二、市场挑战者战略1、确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场领导者。（2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。（3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的