开辟企业通往未来之门.pdf

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1、开辟企业通往未来之门建立专长的列车一旦驶离车站，再想要上车就难了。所以一切从零开始的公司想要很快就赶上摩托罗拉在无线通讯上的专长，沙奇公司在金融工程上的技巧，或美林证券全世界、全天候的交易能力，都困难重重。专长的建立靠学习的累积多过发明的大跃进，促使产品周期愈来愈短，但要在核心专长取得领先地位，仍可能要耗费数年而不是数月的时间。因此专长领导地位之争通常先于产品领导地位之争。我们一再使用「核心专长」这个名词来称呼，能够在一群产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。本章的主旨则在说明，决胜未来的一个重大挑战，即如何先发制人地建立能开启明日商

2、机大门的专长，以及如何为现有的专长寻找新的应用之道。想要掳获超水准的明日市场利润，企业就必须建立能对未来顾客所重视的价值有超水准贡献的专长。然而要在重要的核心专长上取得世界级领先地位，可能需要五年、十年，甚至更久的时间，因此企业若想在未来大发利市，现在就必须判定应该为未来建立哪些核心专长。根据我们的经验，很少有公司懂得如何善用眼前的专长，在现有的事业单位范围以外，开创新的竞争空间。至于观念清晰，知道应该如何培养全新的核心专长的公司，更少之又少。缺少此种体认的公司在未来的市场上很可能被别人超越。通往未来的大门系于核心专长核心专长是开启未来商

3、机的大门。在某项核心专长上领先就代表有潜力，只要动动脑，想出利用这项专长的新方法，潜力便得以发挥。以夏普与东芝为例，它们已为了发展平面显示器相关专长的领先地位，投入数十亿美元。作如此大的投资不是基于1「商业考虑」，不是为了开发特定的产品，而是如果能垄断相关的技术，将可为公司带来无穷的商机，所以才不惜工本地投入。平面显示器的潜在市场，小自电子记事簿大到膝上型电脑，到迷你电视、液晶（LCD）投影电视及电视电话，可说是不胜枚举。事实上，在这每一项可能的应用途径还不够具体、还难以预见、还不具备开发的商业价值之前，夏普与东芝很早便矢志建立这方面的专

4、长。当时的液晶显示器市场主要仍集中于计算机，并不足以支持作这种大手笔的投资。但是如果等到实际的需要已经产生，或产品概念已要求发展此核心专长的时候才采取行动，不免就要落在步伐较快的公司之后。到一九九二年夏普已在总值二十一亿美元的液晶显示器市场上，占有38％，预计这个市场到一九九五年可成长到七十亿美元以上。先发制人地投资核心专长，不是盲目地跳入不可知的未来或作一场豪赌。固然我们对五年成十年后才会出现的产品不容易掌握，但即使不是商业天才，甚至不需要是企管硕士，也知道只要控制着一大部分全球生产省电可携带型高画质显示器的产能，未来必然有无限的商机等

5、着你。仅只为了在提供未来重要的顾客利益上，建立全球的领导地位，以及设想把这个利益实际带给顾客的诸多方法，便促使这两家公司展开建立专长的过程，如今夏普与东芝正回收当年先见之明的金钱报偿。任何公司想要进入携带型显示器是关键零件的产品领域（不论谁是IBM的膝上型电脑或苹果的个人数位助理器，都要跟夏普或东芝打交道、做生意。显然最珍贵的便是能够打开多种潜在产品市场的专长，用金融活动来作比方，投资核心专长取得领先地位就仿佛投资选择权，领先者有权选择参与用得着这项核心专区的各种产品市场。惠普在仪器电讯及电脑上的专长，使它有权选择参与许许多多需要这些技能

6、的市场。本田投资发展传动系统的领先地位，最初虽是着眼于摩托车业，后来却使它有机会进入割草机、发电机、海事引擎及汽车等行业。新力毫不懈怠地追求在迷你化专长上领先世界，使它得以进入广大的个人视听产品市场。3M在黏着剂、颜料及高等材料上的核心专长，衍生出成千上万的产品。相反的，企业若不能在其核心专长上领先，被三振出局的可能性就不止限于一种产品市场，并且会白白放过大好的产品商机。专长领导核心专长是一群技能及科技的组合，能使公司为顾客提供某种特殊的利益。新力提供的利益是「好携带」，其核心专长则是迷你化，联邦快递的利益是即时运送，核2心专长是极高水准

7、的后勤管理，后勤管理的专长也使威名百货能让顾客享受更多的选择，更充裕的货品及物美价廉等好处；EDS给予顾客的好处是密实无缝的资讯流通，而其核心专长之一是系统整合。摩托罗拉则以专精无线通讯的专长提供顾客「无远弗居」的通讯。企业决心建立新的核心专长，应该定位在创造一系列新的顾客利益或改进现有的一组顾客利益，而不是针对单一产品市场而来。新力在随身听、手提雷射唱盘及掌上型电视发明前，就决意致力于发展好携带的相关专长。这种决心不是基于对单独的新产品或服务详细的利润预测，主要还是出于对提供一系列顾客利益能为公司带来利益的深刻认知。如果只考虑投资于核心

8、专长取得领先地位，能为某单一产品争取到多少竞争空间，那绝对是不划算的。夏普与东芝固然早早就致力于发展平面显示器，美国业者的态度却呈强烈对比，只因在现有产品如膝上型电脑或小型电视需用到这种零件时