生产能力平衡案例.ppt

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1、SK公司的生产系统的能力平衡公司介绍SK公司是一家大型跨国公司的下属子公司，是世界级的存贮器生产商和供应商，其涉及领域包括互联网、商务以及电子消费品市场。公司致力于推进高水准的运作，继通过ISO9000认证后，又通过了QSR质量认证体系评审，并以全面客户满意为宗旨（其客户包括内部客户和外部客户），推行供应链管理，使其在行业中处于领先地位。虽然公司的运营系统成本效率较高，但却一直存在着流水线系统整体不平衡等问题，制约着库存、成本的控制，公司主导产品为用于个人电脑的硬盘驱动器，属于大量生产类型的企业。SK公司的生产系统的能力平衡生产

2、系统设施的布置和流程SK公司的生产系统的能力平衡清洗区第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标识明确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。硬盘盘体（HDA）组装区第二个工作中心为硬盘盘体（HDA）组装区。清洗过的物料和免清洗的物料送至净化间进行组装。因各工作地的加工时间很短，采用流水生

3、产线的生产方式，整条装配线分为12道安装工序，经工序同期化后，工序的操作时间如下：工序123456789101112加工周期（秒）12.111.312.286.91811.98.111.411.211.812.1柱状图：瓶颈工位SK公司的生产系统的能力平衡工序6的负荷=其中工序2、4、5为机器自动安装操作。从柱状图可以看出，流水生产线的瓶颈工位是工序6。如不作调整，此时一天一条装配流水线的产量为：其中，工作时间为每天的有效工时，本例为21小时（每小时3600秒）；效率为工序能力的利用率，本例为90%。如果在工序6增加一个工位，工

4、序6在18秒内就可以生产两个产品，相当于其加工周期为9秒。调整后的瓶颈工位为工序3，一天一条装配流水线的产量是：可以看出，产量增加了1/3。SK公司的生产系统的能力平衡第二个工作中心具有合理的流程，生产周期短，生产效率高。但分工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。伺服刻写第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信息，精度极高。其加工周期为31.5分钟，一台机器24小时作业，日产量为：如果按平衡后的产量，需配置的机器数量为：虽然目前该中心只有9

5、5设备，还可以应对目前的产量。由于中心采用工艺专业化流程，生产不会应为一台机器有问题而受到影响，有较好的适应性。SK公司的生产系统的能力平衡SK公司的生产系统的能力平衡测试区第四个工作中心为测试区，它是一种混合式的工作中心。在老化测试阶段，老化炉采用机群式组织方式布置于测试区，一个老化炉能同时老化256个产品，整个老化测试过程长达数小时，工艺专业化是必然的选择；紧跟其后的一个工位是标签工位，完全自动化作业，加工对象平行移动，属典型的流水生产线对象专业化作业；再后的接口测试则类似于老化测试，一台测试设备能同时检测120个硬盘驱动器

6、，测试完一批次后，再测试另一批次，测试时间比老化测试时间稍短。综述综上所述，四个工作中心都按照实际情况选择不同的空间组织、对象专业化原则或工艺专业化原则以适应不同的情况需求，但各个环节生产能力的平衡一直存在问题。SK公司的生产系统的能力平衡思考题1.第二个工作中心的流水线目前平衡率很低，系统不稳定，安全库存过高，是否应在瓶颈工序增加设备？2.如果按上述分析中的改进，可以提高三分之一的产量，但这样一来后两个工作中心的能力需要调整，增加设备投入（以第三个工作中心讨论为例），是否可行？3.如果不增加对后续环节（第三、四工作中心）的投入

7、，还可以采用其他什么样的措施来平衡系统的生产能力？