详解三代平衡计分卡.doc

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1、资深管理顾问结合国内外的大量实践，详细分解了平衡计分卡三个阶段的特点与演进详解三代平衡计分卡自从20世纪80年代末罗伯特·卡｝普兰教授和大卫·诺顿博士提出平衡计｛分卡概念以来，这个管理工具就在全球｛企业获得了广泛的应用。根据Bain公司！的一项调查，平衡计分卡在全球的使用！处于攀升状态，总体满意度也一直保持｝在80％左右。近几年，众多中国企业也｝开始在咨询公司的帮助下引人这个工具。此时我们回头观察，可以发现平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段，每个阶段都有自己的特点和演变背景。第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估

2、的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。德鲁克提出的目标管理，在全球管理界获得了广泛的应用。但是，企业在实践中发现目．标管理犹如一把双刃剑：运用得当时，可以帮助企业取得突破．性的业绩增长；但被误用时，也可能会给企业带来毁灭性的打击。下面这个案例就说明：如果企业只考虑财务指标，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。案例一：20世纪80年代，美国银行目标管理中片面地依赖财务指标所带来的后果美国银行(BankofAmerica)曾制定了全美最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，主要是用发放贷款的数额决定货款员的表现，表现

3、最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。然而，播下的是龙种，收获的却是跳蚤—最终美国银行得到的是大批坏账。虽然实现了货款数额增长的管理目标，但随后却带来了巨大的风险和损失。只有货款数顾，不去考虑表面看不到的更为重要的货款质量、风险、客户忠诚等因素，无异于杀鸡取卵。针对这些问题，20世纪80年代，卡普兰和诺顿通过对12家业绩衡量领先的企业的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们的思想基础是，单纯依靠财务指标存在很大的局限性，而且很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本客户成本等），都有可能损害公司未来的财务健康和赢

4、利能力。相反，一些公司的管理举措从财务角度上看没有短期回报，但其实是投资于能驱动未来绩效持续增长的核心能力区域奠定了未来业绩的基础。卡普兰等还洞察到，以往企业运营大多依赖于反映历史绩效的滞后指标，并不能为衡量未来绩效提供可靠的依据。在此基础上，卡普兰和诺顿提出用平衡计分卡来取代单一的财务业绩指标（见图1)。他们对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》上，得到了理论界和实务界的广泛关注，迅速风靡全球。平衡计分卡提出从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业业绩。顾名思义，它反映了多种平衡关系：短期和长期目标、财务

5、和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角等。比如，平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（现在不一定有明显效果但却能提升未来业绩的领域）之间取得平衡；又比如，在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。第二代平衡计分卡：战略图随着接触和使用平衡计分卡的企业逐渐增多，第一代平衡计分卡的不足日益凸现。使用者最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业先收罗一摊指标，然后按照平衡计分的四个角度指导这些指标分为四类，认为这就是

6、平衡计分卡了，这样常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人戏称平衡计分卡为“四个大木桶”。造成这个问题的原因是：第一代平衡计分卡没有很好地解决指标筛选问题。当时卡普兰和诺顿仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性问题供企业参考，例如“为了让客户和股东满意，我们要做好哪些业务流程？”，没有具体提出一套可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡的实际应用。做过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一，是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易。很

7、多管理者把握不住工作重点，又怕失去控制，就设置很多衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，最终什么也控制不了。这种现象在中国企业中相当普遍。案例二：某大型制造型企业指标过多导致信息超载该企业在公司层面有76项衡量指标，是指标设置者凭感觉认为高管层可能会关注而挑选的。但事实上每次绩效评佑都是既费力又不讨好。企业信．息化系统每天产生上千份报表，哪些信息应该以何种形式呈送到哪一位领导手上呢？过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。成L功实施绩效管理的关键点和难点，是要知道

8、关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，才能设计出有效的关键绩效塔标，进而做到关注真正重要的问题，这样管理人员才能做出解决关键问题的决策、提高决策质量和解决问题的能力。针