卓越管理者的辅导与激励技巧

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1、成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧第一部分辅导第一单元人力资源就是人财（HumanCapital）不仅仅是“人才”1.中国三代企业家：ü第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞ü第二代：服务起家：马云等ü第三代：靠整合资源2.正确的观念：ü以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-basedPay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的；ü员工（干部）的技能可分三个部分：1)本身具备的；2)公司开始教导的；3)每一年新增加的；ü有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；ü综上

2、所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；3.技能薪的基本要素：ü中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（SkillUnits）而不是工作职务；ü评鉴技术的熟练度，并给予证照；ü薪酬变动不一定与职务变动挂钩；ü几乎不考虑员工年资；4.国内实行职务薪的瓶颈ü公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；ü很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；5.建议做法ü将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；ü对每一个部

3、分的技能尽可能地明确说明；ü量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的：1)第一个是思考公司的战略；2)第二个是思考公司的干部；3)第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；4)公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化；总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的

4、必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；第二单元辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；2.辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！！3.问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他A

5、：正确的观念：1.沃尔玛：员工创造非凡2.辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）；3.辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；4.辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责；B：国内的瓶颈1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：a)借口：没有时间；Inter公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做

6、的最多的时间的事情是：ü第一个就是打电话，打手机，发短信ü第二个就是开会ü第三个就是接见客人或者是去接主管ü批公文写报告b)不想改变现状c)怕面对他人d)不了解手下的工作2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。压力来自于明确的要求；C：建议做法1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）a)直属上级b)资深员工（干部）c)外聘顾问或技师d)其他平行部门人员2.员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：a)学科（基本理论与实务/本国与外国语文）b)术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/

7、统计/主持会议/谈判等）c)人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）3.公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；第三单元辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力A：正确的观念：1.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；