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1、麦当劳的品牌扩张战略麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商业地产商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先选址,抢占地铁沿线;与中石化展开战略联盟,推进汽车餐厅得来速(Drive-Thru)等。在麦当劳(McDonald'sco.)全球CEO吉姆·斯金纳(JimSkinner)的卓越领导下,麦当劳始终是华尔街的宠儿。自2003年初起,该公司的同店销售额连续30个季度保持增长,即使在2008年经济衰退最为严重时,其同店销售额仍然增长了6.1%。市场调查公司Technomic数据显示200
2、8年至2010年间,在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中,麦当劳所占比例高达90%。目前能对其构成挑战的对手屈指可数—麦当劳在超过118个国家贩卖汉堡,日用餐人数达到6400万,其营收甚至超过了星巴克(Starbucks)、肯德基(KFC)、必胜客(PizzaHut)和塔可钟(TacoBell)的收入总和。 但斯金纳并非毫无苦恼。首先,维持增长并非易事,8月份其全球营收仅增长3.5%,增幅远低于预期。更糟糕的是麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基,反败为胜的时机却遥不可及。
3、时至今日,全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面,而肯德基则超过3240家—要知道,肯德基在全球仅拥有14000家店面,远输于麦当劳。雪上加霜的是麦当劳开店以蜗牛速度著称,在中国开设1000家门店花了整整19年时间,肯德基则攻势逼人,其每天在中国计划至少开设一家新店,在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到3:1。 此前,麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商业地产商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先选址,抢占地铁沿线;与中石化展开战略联盟,推进汽车餐
4、厅得来速(Drive-Thru)等。按照其设想,其中国业务销售额至2015年应较2009年增长两倍。但仅依靠上述策略,麦当劳若想在余下3年内完成700家门店颇为捉襟见肘,时间是其最大的敌人。如何绝地反击?麦当劳(中国)首席执行官曾启山开出的药方是重启加盟模式。此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策。 8月23日,昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者,其将接手云南现有麦当劳餐厅,并负责在当地开设新餐厅,预计未来五年将新开20家店。与传统的特许加盟模式不同,麦当劳此次是以省为单位直接“打包”,将
5、现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”,而其将在总营业额中提取一定比例的加盟费。在传统特许经营模式中,麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商,而这一新的模式下,这些环节将都交由特许发展商自己操作。 麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高门槛:投资者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款,不包括房屋抵押等固定资产;申请人个人必须拥有足够的财力,不允许合伙投资;加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等。如无意外,上述模式将在南京、无锡、宜兴、苏州等
6、地遍地开花,它能帮助麦当劳挽回败局吗? 南橘北枳 直营、传统式特许经营和发展式特许经营构成了麦当劳“三脚凳”业务模式。加盟模式是麦当劳全球最引以为傲的经营资本之一。通过向加盟商收取一次性的固定加盟金,此后每月收取2%-12%不等的权益金,麦当劳财源滚滚。在美国本土,加盟店占其总餐厅数的85%,全球则超过80%,且创造了近70%的利润。投资机构JefferiesandCompany公司分析师安迪·巴里什(AndyBarish)认为麦当劳运营利润中的绝大部分—近三分之二均来自特许加盟费。这
7、一模式亦成为麦当劳管理输出的典范。在拉丁美洲、波罗的海地区等地,麦当劳所向披靡。在中东市场,麦当劳如法炮制开设超过800间餐厅。 然而在进入中国市场的21年里,麦当劳却不得不“独腿走路”。关于加盟模式,麦当劳亦有前车之鉴—2003年,曾从超过一千名加盟者中选择了一位天津投资者小试牛刀(博客)(微博),结果黯然离场;2006年,麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位加盟者再度试水,亦无果而终。时至今日,其传统的特许加盟店国内只有六家,不足1%。 缘何如此?究其原因在于麦当劳此前担心国内尚
8、不成熟的商业环境,其品牌与商业机密有重创之忧。“中国的法制相比欧美尚不健全,麦当劳虽然与加盟者签订了加盟合同、保密协议等一系列合同,但还是担心这些合同无法得到法律的有效保护,而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄。麦当劳亦担心加盟者经营能力不足,导致无法标准化复制麦当劳的模式,进而有损于其品牌形象。”中国政法大学特许经营研究中心副主任李维华称。 更困难的莫过于利益分割。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润,这导致加盟者的亏本,双方也因此反目成仇。例如加盟商
