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1、第七章企業流程再造Today,therearejusttwotypesofcompanies:thequickandthedead.(在今天，公司只有兩種:快速的和死亡的)--AndyGrove,ChairmanandformerCEOofIntel(1999)將咱兩個,一起打破,用水調和,再捻一個你,再塑一個我,我泥中有你,你泥中有我。--<我儂詞>元.管道昇1綱要一、企業流程再造的歷史與背景二、流程定義與特性三、企業流程再造的定義四、企業流程再造與其它組織改革的差異五、企業流程再造的績效衡量
2、六、企業流程再造的因素與觀念架構七、企業流程再造實例個案八、跨組織流程再造九、企業流程再造的成功與失敗因素十、企業流程再造的實施步驟與方法論十一、資訊科技之運用十二、企業流程再造之組織變革2一、企業流程再造的歷史與背景小型化、縮編或企業瘦身(downsizing):減少員工、降低成本、增加生產力。後改稱“適型化”(rightsizing)。研究顯示:縮編對企業的表現有負面的影響。員工的信心、士氣、製造力受到縮編的影響。生產力因為縮編而下滑。真正成功縮編的公司:把縮編當成一個再造、文化更新的流程。
3、1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企業流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及歐洲大公司有意或在推動BPR。1997:與BPR相關的議題:供應鏈管理(SCM)、企業資源規劃(ERP)、e流程(e-Process)。3二、流程定義與特性[ISO9000]過程/製程/流程(process):”轉換輸入為輸出之內部交互關連與相互作用活動的組合”。[美國國家品質獎]過程/流程(process)
4、:“為了組織內部或外部顧客，生產產品或服務的一些關聯活動，包括:系統性的步驟﹔依照文件化(正式)的程序與需求﹔該做什麼，較偏好的順序﹔協助遵循一個程序的資訊﹔正式或非正式的順序步驟。圖7-1流程的分類4流程的特性流程是動詞(selling,producing,billing,keepingcustomerhappy)流程管理使企業重新思考其能力(capability)，重視“如何”(how)。流程管理強調顧客導向，引導企業去了解，如何滿足顧客需求，創造價值。(有些流程的顧客是內部同仁)流程管理促
5、使企業朝向資訊密集、速度密集。(有的流程是知識創造，也是知識密集。)流程管理是跨功能、跨部門、跨企業。流程要有彈性:不同狀況有不同選擇。流程再造後，組織扁平化。安全與防弊。5流程與功能關係矩陣功能管理:以企業功能劃分工作，如:生產製造、行銷、財務、研究發展、人力資源管理。流程管理:強調跨企業功能。67圖7-2訂單處理履行流程7三、企業流程再造的定義[Ｈammer1993]企業流程再造:“Thefundamentalrethinkingandredesignofbusinessprocessest
6、oachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformancesuchascost,quality,service,andspeed.”(根本地重新思考與設計企業流程，以便在關鍵的績效衡量，例如:成本、品質、服務及速度，達到顯著的改進。)[ElSawy2001]:BPR基本上是績效改善哲學。8四、企業流程再造與其它組織改革的差異企業再造、變革、改善，只是程度上的差異。(圖7-4)自動化:將人工作業變成電腦化作業。“
7、自動化之前，要先合理化”，不一定完全將人工作業轉成電腦化。企業流程再造(BPR)只是強調大規模的合理化、大幅度的改善，也有較大的風險。Boynton(1993)提出:從大量生產到大量客製化，不是直接改變的，要先經過流程改善，才能大量客製化。(圖7-5)910圖7-4企業流程再造與其它組織改革的比較圖1011圖7-5流程再造與大量生產和大量客製化的關係11五、企業流程再造的績效衡量Davidson(1993)將企業改革轉型分為三個階段(表7-3):自動化階段:效率和卓越。加強階段:附加價值和流程。
8、重新定義階段:新的核心能力。121313六、企業流程再造的因素與觀念架構圖7-6企業流程再造的關鍵因素14七、企業流程再造實例個案MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的維護、修理和作業，包括:辦公室文具、電腦設備、總務採購等。採購流程:再造前(圖7-8)、再造後(圖7-9)。1516圖7-8MRO採購流程再造前1617圖7-9MRO採購流程再造，使用e流程17八、跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業內部的效率。跨組織流程再造:企業與上下游廠商，在預
