有效管理者的技能修炼

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1、有效管理者的技能修炼1今天的内容重新认识企业企业成长的阶段性重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战学会用人中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼2重新认识企业中国社会的现状中国没有企业中国没有企业管理研究失败近年来中国企业的经验与教训3中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁4中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱5中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商文化理念中的重义轻利中国没有形成企业（公司）的文化中国数千年的管理思想针对三种组织6中国没有企业企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织社会责任企业是一个

2、资源转换单位资源企业是一个有规则的组织制度企业必须独立自主、自负盈亏重新定义员工与企业的关系7企业组织的现实意义企业是谁的？（治理结构）企业对谁负责？（市场规则）企业应该怎么管理（制度与文化）企业与员工是什么关系（心理契约）8如何转换？通过资源通过管理通过技术通过文化9中国500家企业的调查如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量10中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价11近年来中国企业的经验与教训成功的企业陷入困境的企业从明星到流星12海尔和华为的经验规范管理

3、企业文化人力资源13海尔的经营哲学以人为本系统协调日清日高14海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品15斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力16华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。17管理体系坚持

4、“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。分工合理与灵活应变的组织体制民主决策，权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。18价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。19成功是失败之母沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚细亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶广东爱多银广厦德隆系20我的错误——沈阳飞龙董事长姜伟决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才

5、战略人才机制没有市场化单一的人才结构21巨人集团总裁史玉柱承认：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控；三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。22十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。23这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？

6、是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？24是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误25联想集团：从刹车到换轮胎2004年2月18日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。3月10日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的5%，600多人。整体变革以“业务更加专注，更加客户导向，提升运作效率”为三大目标。26背景2000年以前，联想每年50%以上的增长率。大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到03年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长的5

7、0%。实际上全球IT产业开始滑坡，中国IT产业的增长率为12%，整个行业不景气。虽然联想报告的增长率是营业20%，利润50%，但已经很困难了。发现当时制定的战略有问题！27采取措施于是，2001年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。2004年“高速路上换轮胎”（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。28杨元庆坦承2004年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是“致全员的变革动员信”29对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后

8、于公司的发展也是重要原因；另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行