如何反收购：盛大收购新浪案例.pptx

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1、如何反收购——盛大收购新浪案例一、购并的动机（一）购并前双方背景关于盛大：盛大网络(NASDAQ:SNDA)成立于1999年11月，并于2001年9月正式进入在线游戏运营市场，目前是中国最大的网络游戏运营商。其产品包括自主研发和代理运营的大型多人在线游戏(即MMORPG游戏)以及休闲游戏。目前在纳斯达克上市的中国概念股中市值排名第一，截至2004年12月31日盛大净营业收入收为1.625亿美元。关于新浪：新浪(NASDAQ:SINA),中国最大的门户网站，纳斯达克中国概念股市值排名第二，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。新浪注册用户超过一亿，主要向中国及全球

2、华人社群提供网络新闻、无线增值服务、社区及游戏、搜索及企业服务、网上购物与在线旅行、酒店预订等一系列服务。截至2004年12月31日，新浪的年度净营收达2亿美元。2001-2004营业收入比较营业收入构成比较盛大游戏业务的市场份额新浪门户网站市场地位盛大、新浪涉及业务领域图新浪与盛大从事的业务及市场表现盛大新浪合并或合作对不同互联网行业的影响（二）购并动因1、盈利增长动因购并可以给盛大带来新的利润增长点新集团05－06年收入构成预测2、市场增长动因3、发展战略动因盛大的软肋：过度依赖网游市场，产品单一。盛大的发展战略：“走进客厅”二、购并效应1、经营协同效应2、市场份额效

3、应主要宽带应用的市场规模（单位：亿元）新集团的市场份额3、发展战略效应主流宽带应用包括如下几类：　　（1）数字家庭服务：提供网络家庭能力，包括无线能力、连接和设备共享能力，利用家庭网络与外界连接，从而提供丰富的应用。　　（2）数字娱乐服务：包括各种音频、视频的数字媒体内容，如音乐下载、视频点播、网络游戏等等在未来将取得更大的发展。　　（3）宽带TV：利用宽带提供电视节目和电视直播服务已在一些国家取得了较好的开展，随着全球宽带的普及，将成为全球市场的一大主题。　　（4）无线宽带：无线宽带允许运营商利用数据漫游服务获得新的收入。盛大与新浪联姻将会催生出一个在网游、无线

4、、内容三方面都绝对领先的巨无霸三、购并方案1、购并时机《中国企业家》在2004年11月就以《谁来整合新浪》一文指出：按照商业逻辑推演，新浪理应被它方入主，而雅虎、网易和盛大三方为潜在买家。2005年2月8号，新浪宣布无线收入面临下滑、股价立即大跌。新浪董事会和管理层在2005年2月新浪股价大跌时受到华尔街投资人集体诉讼。该诉讼称，新浪方面早在2004年第四季度就已知悉其无线业务将下滑，却在当时封锁了这一消息、反而大唱利好，就在2004年11月股价高启期间，新浪管理层和董事会集体抛售了价值2.3亿人民币的股票。2、购并2005年2月18日，盛大在美国纳斯达克二级市场累计吸纳

5、中国最大门户新浪19.5%的股份，成其最大单一股东。一切隐秘进行。此次行动耗资2.3亿美元。四、购并风险科尔尼公司分析了美国众多并购失败的原因，认为在并购的整个流程中处处充满了风险：在并购公司制定并购策略阶段分布着占总体风险30%的风险，而在合并后双方的整合阶段分布着53%的风险1、购并阶段的风险盛大此次收购采取的收购方式为使用现金在公开市场直接购买新浪股票，事先没有同新浪管理层进行任何形式的沟通，这种方式被认为是属于敌意收购，而敌意收购的特点之一就是效率高但是收购成本较大，尤其是当目标企业采取相关反收购措施后会大大增加并购企业的风险和成本，资金及债务风险购并资金来源：发

6、行的2.75亿美元可转换债券购并前盛大现金余额：3.48亿美元购并后现金余额：1.1亿美元近期现金支出需求：支付Actoz的1.06亿美元和SAIF的7500万美元。现金余额：2千多万。进一步收购新浪80％股权的现金需求：11亿美元（以每股30美元为参考价格）新集团的累计负债：盛大和新浪原3亿7400万美元的在外可转换债券+11亿债务＝14亿2、整合过程中可能存在的风险盛大的股权结构表明它有着封闭的家族统治新浪有着权限相对狭小且相互制衡的董事会盛大激进的经营策略、跳跃式的发展新浪有着制衡式的经营战略盛大依靠经营游戏迅速成长起来新浪作为中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联

7、网品牌，有着深厚的文化内涵五、后续发展新浪的“毒丸计划”2005年2月22日，新浪公司宣布，针对盛大的“突袭”，新浪公司董事会已采纳了“毒丸计划”即股东购股权计划(以下简称“购股权计划”)，通过稀释股权的方式来阻止盛大收购，从而保障公司所有股东的最大利益。2005年3月7日，新浪除盛大之外的每位股东都获得了与手中持股数相同的购股权一旦计划付诸实施，盛大持有的984万股占新浪总股本的比例将由19.5%稀释至2.28%新浪宣布启动毒丸计划后，股价迅速上涨，至2005年3月7日收盘，每股股价收至32.17美元，比陈天桥23.5美元的