绩效考核的原则.ppt

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1、绩效考核的原则防止步入考核的误区过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法过于迷信技术分析，而忽视其他非理性因素传统的思维定势带来的误区考核者本身不能以身作则断章取义生搬硬套管中窥豹举轻若重急功近利避重就轻南辕北辙以偏概全附庸风雅常见误区集图CaseH是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考核，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作

2、。除了M和R，大部分还顺利完成了H交给的额外工作。考虑到M和R是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，H给所有员工的工作都打了“优秀”。X曾经对H作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以H没有在表格的评价栏上记录。Case另外，C家庭比较困难，H就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，D的工作质量不好，达不到及格状态，但为了避免难堪，H把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价均分布于“优秀”、“良好”、“一般”

3、，没有“及格”和“不及格”。H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。案例中是否存在绩效考核的误区？指标设定过于简单评估指标没有量化考评主体单一缺乏对评估结果进行适当的比例控制考评中缺乏沟通的环节对考评者缺乏监督机制误区1：指标设定过于简单只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量

4、进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。对策设立不同的考核权重定性与定量考评相结合定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%简单排序法应用举例顺序员工等级1C最好2E较好3A一般4D较差5B最差应用配对比较法考核举例姓名ABCDE＋合计A－－＋＋2B＋－＋＋

5、3C＋＋＋＋4D－－－＋1E－－－－0误区2：评估指标没有量化评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良好”的差距应控制在怎样的范围内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10%～20%定为“优秀”。H对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond

6、有时间限制的S—specific，具体、明确M—measurable，可测量性A—achievable，可实现性R—relevant，相关性T—timebound，时间限定性SMART对策：指标设计必须科学绩效目标必须落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联。代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级目标进行明确。组织战略和发展方向绩效目标目标管理目标管理(MBO)改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商确定具体

7、的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理和自我控制。”——彼得·德鲁克海尔的OEC管理日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式。O—Overall(全方位)E—Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事)C—Control(控制)、Clear(清

8、理)误区3：考评主体单一仅由H对下属进行评价，很容易造成主观性，比如C家庭比较困难，H就提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工资；D的工作质量不好，但为了避免难堪，H把他的评价提到了“一般”。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩