苏州bpr试点项目访谈内容摘要

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1、苏州BPR试点项目访谈内容摘要2001年10月11日—17日麦肯锡项目组对苏州分公司领导及12个职能生产部门的36名中层以上管理人员分26次进行了访谈，现将访谈中反映的主要问题归类如下：一、市场经营方面1、市场调查不够目前我们对于市场信息的获取渠道比较单一，我们没有哪个部门真正在研究市场，对客户的真正需求和市场反映缺乏全面真实的了解。造成产品及服务不能从客户和市场的需求出发来进行设计和定价。建设滞后于市场和客户的需求，造成目前应急项目繁多。同时由于市场调查不够，在制定市场营销指标时主观性较强，集团公司、省公司、市公司层层下达营销指标，这些指标与

2、市场脱节较大，影响到建设滞后于市场和客户的需求，造成目前应急项目繁多。2、客户细分、产品分类和服务层面不配套。现有的服务层面的划分（窗口、大客户服务、1000号）主要是按客户群来分的，而有些服务层面是按产品或者说是专业来分的。3、流程管理和职能管理在实际操作中有冲突、矛盾。如苏州分公司推行集团客户“绿色通道”服务，在流程各环节具体操作层面就面临服从流程管理负责人（客户经理）还是服从职能管理负责人（部门领导）的困惑。4、对全网的调度和协调有困难，中国电信的全程全网的优势在客户服务上没有得到体现。超出本地网范围的资源的确认和调度一定要由相应层次的部

3、门来协调，而我们在客户界面是客户经理或者是集团客户服务部，在这个层面上向客户提供一个整体的解决方案，而不应该让客户感觉到中国电信内部这是一项工程，还需要进行“生产”，平安95511案例是一个很典型的案例。5、业绩管理不够完善，指标体系不健全，造成部分营销人员以计划指标发展任务、市场占有率为重点，对客户对我们企业效益的贡献则关心很少。6、资费定价体系不合理，没有对我们现有的产品和将推出的产品有一套完整的价格体系，这样会有很多弊端，如：自己的产品打压自己的产品、造成客户持币待购的心理。二、计划建设及物资采购方面l、建设计划的确定缺乏科学合理的依据与

4、业务指标、资金安排有一定的脱节，主观性较强。2、建设计划的确定太迟，从集团公司到省公司，再到市公司，一般每年3月份省公司才能将当年的计划下达到各地市分公司，对于建设与业务发展是十分不利的。3、对于建设项目一般无科学的可行性研究和投资效益分析。4、项目管理手段落后、效率低。5、采购周期过长，采购人员相关专业知识缺乏，全区缺少—个统一的物资采购IT的支撑。6、对员工技能的需求与技能的培训脱节。7、采购人员事物性工作繁多，极大影响其物资管理职能的行使。三、业绩与人力资源管理1、用人制度存在重大缺陷，如公司人员进出困难、直线经理没有用人权。2、薪酬体系

5、不合理，难于留住人才。工资总额的管理制度不合理。3、绩效考核体系不完善，每个岗位没有具体量化的考核指标。4、机构设置不合理，市公司的机构设置由省公司确定，有的与实际有一定的差距。5、人力管理透明度不够，内部竞争机制不健全，流于形式。四、网络运营维护方面1、人员缺乏、素质不高、积极性不够。2、对整个网络缺少一个统一的资源管理系统，各部门一定程度上各自为政，造成资源浪费严重。3、市县在网络建设、维护手段等方面不够统一。4、集团公司没有一个全国统一的支撑系统。5、全网内部协调困难，有的地区局部利益高于全网利益，本位主义严重。五、财务管理1、财务集中核

6、算体制认为苏州集中核算还未到位，县局明确是营销、服务中心，那么不再需要核算到县局。2、成本核算太粗目前，我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务，这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。3、在机构设置上（1）财务部苏州分公司下设帐务室不合理，建议撤消帐务室，帐务室的几个职能分到各部门，如稽核往前台走，这样马上能发现并解决问题，欠费管理放在哪个部门待定，可放在市场部。（2）材料采购机构设置不合理，现有的设置使财务资金与物资采购相脱节，财务部不能及时掌握采购资金的需求情况，因此认为料帐应归并到财务部。（3）电话卡库存管理不合理，

7、目前电话卡帐与实物都有财务部来管理，市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源，同时与省公司的相关部门不对口，因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。4、必须进入全面预算管理日前各种审批流程漫长，效率较底，应通过全面预算来确立授权体系，改变目前各种审批流程，同时对其加强考核，使其权责利相平衡。5、个人信用危机，目前我们无良好的信用评价体系，就我们中国电信来讲，不应以号码来管理，而应转变为用户管理，一旦该用户有不良记录，那么今后对该用户就得特别对待。六、管理体制及其他1、管理体制难以突破。2、市县一体化进程中如何发挥市县二个方面的积极性，既要

8、对人力、网络、客户、财务资源实施统一管理，又要给予县局一定的主权。3、集团公司、省公司、市分公司管理流程及机构设置需作进一步调整，以适应市场客户的需求