跨越技术藩篱进行组织再造

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1、跨越技术藩篱进行组织再造信息技术的引入，要求企业对其基本架构、业务流程甚至观念等进行根本调整。PaulRoberts著  大多数企业基本上都把企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）或者供应链管理（SCM）之类的业务流程自动化手段当作技术问题来对待，而不是当作组织管理和企业文化问题来处理。  无论供应商的软件设计再怎么完美无缺，抑或企业倾注了多大的热情，还是有许多企业在利用电脑软件提升工作效率和组织再造的过程中受阻甚至失败。原因就在于这些技术的实际使用者－－工人和中层主管－－没有理解新系统的原理，或者是不相信它们会带来多大的帮助。  诚然，

2、很多公司都知道实施IT化方案将对其技术和业务流程带来何种影响，但至于会给员工造成哪方面的影响，就不是那么清楚了。  事实上，IT化改造较为成功的案例通常都经历了基本相同的步骤。剖析深层影响，调整员工心理  IT实施小组的第一步工作，即应评估新系统对员工的影响，尽量准确地搞清楚：新系统将影响哪些人？影响到什么程度？以及他们对运作体系的变革持肯定还是否定态度？一位管理革新顾问FredNickols曾告诫说："不仅要搞清楚受新系统影响的用户群是谁，还应当知道他们对此的态度如何。"  为此，公司应当绘制一幅关于将被替换或自动处理的业务流程详图，标出员工在

3、现有体系中所处的岗位，以及它将被如何调整。谁的岗位不变？谁的变？谁的岗位将不复存在？接下来这一点颇为重要，即员工们将如何看待此事？普通工人和主管也许都不能完全理解新系统的意义，但他们的意见以及态度对于新系统的成功实施非常关键。  "应该去了解当事人的想法，"Nickols对此进一步解释说："他们认为能得到什么？而更重要的是，他们认为会失去什么？换句话说，就是要知道他们对此的猜想。但别以为这些猜想全是无稽之妄，因为有的员工很擅长预测新体系所带来的后果。"充分沟通歧见，驾驭正反力量  对于较大规模的企业来说，IT化进程可能成为一场政治任务。要想取得成

4、功，IT项目工作小组必须在经理、主管以及职员队伍中找到拥护者，以期得到他们对新系统的支持。  有时，需要谁的支持是一目了然的事。例如，当你想推行一套新的人力资源管理制度时，你必定想得到主管人事的副总经理的大力支持。但是专家们指出，能在低层职员中，特别是在那些将最终执行这项新制度的中低层主管和工人当中网罗一批拥护者，同样重要。  为了获得对新系统的支持，工作小组常常会搜罗具有影响力的工人和主管－－他们也许并没有多大权力，但却在其同事中具有一定的威望。"你需要他们站在你这一边，"管理顾问Nickols指出，"他们不单能告诉你哪里不完善、哪里会遇到阻力

5、，而且一旦你有需要，他们就会毫不犹豫地站出来，当众表示对新方案的支持。"  与此相类似，任何IT化方案的实施都会遇到个别的或集体的反对。多数方案实施人员都估计这种阻力来自高级管理层，即认为有些老总会把IT技术的引入当作是对他们"权柄"的威胁。可专家们却告诫说，更大的和更不易发现的问题却是在工人和中层管理者当中。  "最大的问题来自中间管理层－－你的监督员，"Unisys公司的Phanda说，"如果实施结果差强人意，则他们既是高层领导的挡箭牌；又可充当工人们抒发怨气的的对象。因此，如果现有体系运转基本正常的话，他们是不会有什么兴趣见到它被取而代之，

6、然后还得去学习一大堆新东西的；况且，新方案还肯定会带来一些新的问题。"  怎样解决这个问题呢？一种明智的做法是多做沟通来软化这些反对者。在很多情况下，当你向员工详细解释新体系如何运作、以及成本－收益比例多大时，你会遭到许多人反对。但你可以给其他人一些机会来吐露心声、批评新体系，以舒缓他们的对立情绪。事实上，许多实施小组都聘用了那些叫得最响的反对者来协助系统开发，结果常常使他们视自己为开发人员，很自然就觉得有责任使新系统取得成功。  对突如其来的工作任务谁都不会喜欢，明智的做法是：把同员工进行交流作为整个新体系实施战略的核心内容。  但在实际操作中

7、，太多的例子却是既不解释方案内容、也不公布新方案实施的时间表及其实施目的。就像现任密苏里－哥伦比亚大学"组织变革研究中心"主任的MichaelDiamond博士所说："在许多问题上，如公司想实施什么计划、改善什么内部不足，或者是怎样算完成计划等等，从来没有明确指引。"其结果呢，就会使得管理层与员工之间无法建立起"心理默契"－－而这对新体系的顺利实施又相当关键。  建立默契的第一步是开展一场鼓动积极性的运动，就是去号召员工关注公司改革、宣传改革利益以及谋求员工支持等－－从根本来说，就是"打一场内部促销闪电战"。持续培训，预期隐性成本  企业实施IT

8、计划时，常常低估在员工动员上所需的资源消耗－－包括时间和金钱。管理顾问Hammer指出，企业在员工动员、培训和教育等方面的费用支出，将至