某咨询绩效管理.pptx

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1、HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.绩效管理主题索引绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核

2、者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面

3、。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,

4、900一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实组织量化商数（MQ）现场测试I质量A领导层有15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致坚决不不同意中性同意坚决同意同意2345234512345II平衡A我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B我们跟踪

5、的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意1234512345组织量化商数（MQ）现场测试III分解A组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解B每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意12345234512345组织量化商数（MQ）现场测试IV置入A战略量化指标与重要的报酬挂钩B高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有

6、责任C所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统坚决不不同意中性同意坚决同意同意1234523451234512345组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意12345234512345V不断学习A至少每半年对战略绩效量化进行更新和升级B组织不断地评估、改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法C管理层根据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效

7、管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多主题索引绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析绩效管理面临的变革动因知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率

8、等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后