一般竞争战略培训课件.pptx

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1、宗旨愿景使命战略策略公司战略业务战略吸引顾客高价低价差异化成本领先9/26/20211四川大学工商管理学院李光金竞争名言：唯一不竞争的是超越竞争——盖茨战略的核心在于以快于竞争对手的模仿速度为自己建造明天的竞争优势——哈默等动态9/26/20212四川大学工商管理学院李光金案例举例：柯达（美国）与富士（日本）曾几何时，柯达是一个令人尊敬的品牌，当年的柯达宛如今日的谷歌。1976年之前，柯达在美国胶片和相机的市场占有率分别达90%和85%。直至上世纪最后十年，柯达仍经常位居全球最有价值的五个品牌之列。随后，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相

2、机。柯达的年收入在1996年（160亿美元）达到巅峰，但其在2011年收入骤减至62亿美元。2012年申请破产。思考：在柯达泥沼深陷的同时，其长期竞争对手富士公司表现却差强人意。区别是，柯达未能适应市场变化，而富士却成功地转型，实现盈利。即使经历了艰难的一年，富士的市值仍达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势9/26/20213四川大学工商管理学院李光金案例举例：富士奇迹：创新、求变、多面出击上世纪80年代，富士看到数码成像技术正在给传统胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传统胶片业务中尽量争

3、取更多的利润；二、为向数码影像业务转型做准备；三、开拓新业务。相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片会因氧化而褪色，化妆品公司尽力让民众相信抗氧化剂可以保护皮肤。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。富士于是研发一条起名为艾诗缇（ASTALIFT）的化妆品生产线。目前该品牌已打入亚洲市场，并将于今年拓展到欧洲。富士胶片还为其胶片专业技能找到新出路。例如，为LCD平板屏幕制造光学膜。2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报。在一种可扩大LCD屏幕可视角度的光学

4、膜上，富士的市场占有率达到100%。富士总裁古森重隆在掌管富士期间（2000年至2003年），迅速地进行了大刀阔斧的改革。2000年以来，古森在40个子公司上花了90亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在18个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了2500亿日元（33亿美元）。“那是一段痛苦的经历。”古森说，“但是按之前的情形发展下去，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”这种先发制人的做法并不是日本企业的传统风格。很少有日本企业家会迅速行动、大额裁员和继续疯狂的支出。不

5、过，由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士才能按照古森的想法转型。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势9/26/20214四川大学工商管理学院李光金案例举例：柯达厄运：自大、运气差、判断失误柯达和富士都曾预测到时代的变化。两家公司都意识到数码影像业务的利润并不会十分丰厚。马特森说：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分。”不过，两家公司必须转型。在这方面，柯达的动作更为缓慢。柯达的企业文化在公司转型过程中帮不上忙。尽管

6、柯达有很多长处：对科研大量的投资、在产品质量上精益求精，以及和当地社区保持良好的关系，但是，柯达还是变成了一家自大的垄断企业。在1984年洛杉矶奥运会赞助商的争夺中，富士抓住柯达自大的弱点击败了柯达。借助洛杉矶奥运会，富士成功渗透柯达的大本营——美国市场。曾为柯达公司充当顾问的哈佛商学院教授坎特表示，柯达的总裁们一心追求产品的完美，却不关心产品的创新和高科技的运用。他们很少聆听外界的建议。此外，柯达的运气也不好。柯达希望其在胶片生产过程中研制的数万种化学物可以转用于生产药物，结果，柯达的制药部门经营不善，于上世纪90年代就被出售了。在1993

7、年至1999年期间掌管柯达的乔治·费舍尔捣鼓出几款数码相机，使消费者可以在网络上张贴和分享自己的照片。如果费舍尔更聪明的话，他会利用这个主意做出类似FACEBOOK的网站，但费舍尔却缺乏这样的灵活性和创意。此外，柯达也未能正确地认知新兴市场。该公司曾希望中国崛起的中产阶级会买很多胶片。但这些中产阶级很快发现数码相机更酷。很多人甚至从没有相机直接过渡到购买数码相机。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势9/26/20215四川大学工商管理学院李光金第五讲一般竞争战略竞争优势=吸引顾客（一般竞争战略）+防御对手力量（特殊竞争战略）吸引顾客：好

8、产品低价格更好产品高价格防御对手：进攻防御先发制人动态竞争——既进攻又防御吸引顾客防御对手竞争优势9/26/20216四川大学工商管理学院李光金本章重点一般竞争战略