转型时期盐湖集团人力资源管理工作的挑战与对策

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1、转型时期盐湖集团人力资源管理工作的挑战与对策 　　摘要：青海盐湖工业集团股份有限公司，现已成为我国最大的钾肥生产基地，但其人力资源管理工作由于历史的原因，与企业发展步调不能同步。文章从企业转型时期人力资源管理工作的弊端着手，简要地阐明了挑战与对策的观点。 　　关键词：企业转型；人力资源管理；挑战；对策 　　盐湖集团是我国最大的钾肥工业基地。XX年盐湖集团综合利用项目的启动是盐湖集团由单一钾肥产品到化工产品、无机化工到有机化工是战略转型的标志。从此，盐湖集团进入了一个多元化发展的新时期。企业的发展壮大，对人力资源的管理提出了新的挑战。 一、集团的战略转型 　　盐湖

2、集团前身为青海钾肥厂。1996年完成公司改制，成为青海省首批企业制度改革试点单位，组建为国有独资公司。盐湖集团自创建初始，一直从事钾肥产品的生产和销售，钾肥为公司唯一产品。XX年盐湖集团综合利用项目的开工拉开了盐湖集团战略转型的序幕。一是实现公司由单纯国有经济到混合经济、由计划经济到市场经济、由国有企业到上市公众公司的转型。二是依托资源优势，借区域优势，力求实现由以钾为主到综合利用、由传统经济到循环经济、由单一产业到多元产业的转型，实现了规模化生产。在此基础上依托柴达木盆地丰富的盐湖资源、煤炭资源和天然气资源，实施企业发展转型，实现了由钾盐到钾碱、无机向有机、传统化工到

3、精细化工、化工行业向有色金属行业的跨越。三是立足柴达木盆地，面向青海，放眼世界，大胆实施由盐湖开发到相关多元化的转型。 二、现阶段盐湖集团人力资源管理工作的弊端 　　企业处于战略转型之中，人力资源管理与企业发展步调不一致 　　在思想观念上，无论是领导还是职工，人力“资源”的观念还不是很强。由于人力资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来，而且很难量化，使得相当部分领导干部没有认识到集团的转型期对人力资源管理的新的要求，将人力资源开发仅仅看作职工培训，没有从优化组合、合理调配、发掘潜力等深层问题着眼，致使职业培训缺乏战略规划，培训目标不够明确、针对性不够强、

4、方式也比较单调。 　　人才使用管理中存在较多问题，激励机制不够完善，难以调动职工的积极性 　　企业人员选用缺乏公开民主机制，较大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。企业人员选用仍然靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了大量人才的自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。人力资源配置中，很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事。企业人才激励方式单一，重视精神鼓励，激励内容没有针对性。 　　所处自然环境恶劣，难以吸引人才，人力资源利用成本较高 　　企业所处的柴达木

5、盆地，由于地处偏远，自然环境恶劣，长期以来吸引不到人才，大学毕业生，尤其是名牌院校的学生和专业技术人员很难“扎根”，企业人才流失率也呈逐年增加的趋势，由于企业所设计的员工职业生涯在短期内无法起到激励作用，讲奉献，讲人生价值，讲职业发展前景显得很空洞，企业留住人才的唯一条件就是高工资，长此以往，给企业增加了巨大的成本。 管理人员综合素质偏低 　　整个集团从事人力资源管理的人员当中，受过国家人力资源管理相关专业大学本科学历毕业的人数极少。大多数人员部分是经过培训，部分是“半路出家”边学边干。知识水平的欠缺成为整个企业人力资源管理发展的“瓶颈”。 三、盐湖集团转型后的人

6、力资源管理对策 　　转变思路，实现人力资源由粗放型管理到精细化管理转变 　　在新形势下，对集团人力资源管理提出了很多新的要求。盐湖集团进入“十一五”后，产业规模迅速扩大，员工人数成倍增加。公司XX年有员工5000多名，按照已经规划的项目及施工进度来看，公司在XX年将迎来建设高峰期，届时公司所有人员需求将达到2万多人。规模扩张对集团人力资源规划、人才培养、人力资源管理效率与水平提出了更高的要求。所以人力资源管理的当务之急是如何合理地规划人力资源，预测人力资源数量目标和结构目标，更主要的是必须围绕着如何落实数量和结构目标提出与之相匹配的可操作的人力资源政策、制度和举措。

7、 大力推进人力资源开发和管理 　　企业获取高质量、高素质的人力资源途径有两条：外部招聘；对内部人员进行培训。由于深处内陆的特殊地理位置和较为恶劣的自然环境，盐湖集团人力资源外部利用条件与东部发达地区企业差距较大。这一客观条件迫使集团要在人力资源开发上投入大力气。盐湖集团在人力资源开发上下功夫必须确立三个机制：培训归责机制；员工培训激励机制；员工培训约束机制。另外要下大力气培养一批专业理论扎实、岗位能力突出的公司内部培训师队伍。 实行多元化的薪酬发放管理 　　盐湖集团未来发展是以钾肥业务为主导，化工产品、水泥、房地产、物流、酒店等产