精细化管理

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1、实施单井成本预算精细化管理着力提升公司盈利能力渤海钻井总公司2011年6月前言2008年以来，公司按照打造“胜利石油工程铁军”要求，扎实推进“优化内部组织结构、转换经营管理机制”工作，借助管理局单井成本信息管理系统平台，创新实施单井成本预算精细化管理。2011年单井成本预算精细化管理被中石化评为成本管理优秀项目。前言单井成本预算精细化管理是以单井为管理对象，以过程控制为核心，以信息技术为支撑，集单井成本分解、控制、归集、考核和分析为一体的闭环管理模式。这种管理纵向上强化成本分级控制和生产物资供井管理，横向上推广单井项目法施工和职工盈亏账户管理，形成了具有渤海钻井特色的“5

2、353”精细化管理体系。前言构建起横向到边、纵向到底的单井成本管控新格局，提升了公司盈利能力。预算分解精准化管理控制责任化成本归集即时化考核激励差异化分析改进常态化监控全过程管理全要素服务全方位成本分解到岗位过程控制到节点绩效考核到个人总结分析到班组结果公开到全员班前分解人人有指标班中控制岗岗有措施班后总结事事有改进在总公司层面做到“五化”在钻井公司层面做到“三全”在钻井队层面实现“五到”在工程班组层面实现“三有”“5353”精细化管理体系提纲一、适应形势，创新管理，打牢单井成本预算精细化管理基础二、完善责任体系，强化过程控制，实现单井成本预算管理精细化三、持续改进，勇于

3、实践，不断提升单井成本预算精细化管理水平适应形势创新管理打牢单井成本预算精细化管理基础（一）适应形势，转变观念公司上下统一思想，坚定信心，扎实做好前期准备工作，为实施单井成本预算精细化管理奠定了基础。近几年来，面对严峻的生产经营形势，我们公司上下积极转变观念，确立了“转变发展方式、提升发展质量”的精细化管理思路，切实转变以往粗放的管理方式，向精细化管理要效益。2008年公司针对钻井定额相对不足、单井成本控制难度大、单井盈利水平不高等问题，创新实施单井成本预算精细化管理。为统一认识，我们在不同层面组织召开动员会、推进会，举办经营、财务等人员培训班，采取以会代训形式，强力宣贯

4、组织结构调整的必要性和重要性，重点讲解单井成本预算精细化管理制度、流程和考核等内容，把干部职工思想统一到公司决策部署上来，统一到组织结构调整工作上来，统一到单井成本预算精细化管理上来。适应形势创新管理打牢单井成本预算精细化管理基础（二）调整结构与职能为适应单井成本预算精细化管理的要求，我们对所属钻井公司组织结构进行调整，撤销钻井公司材料站，成立国际钻井事业部和老年综合管理中心，实现了外部市场和非在职群体集中管理。适应形势创新管理打牢单井成本预算精细化管理基础同时调整总公司和钻井公司管理职责，将预算管理、财务管理、计划管理、合同管理、物资配送、车辆调派等经营决策职能上移至总

5、公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车辆运行统一调派。预算管理财务管理计划管理合同管理车辆调派…总公司财务集中管理物资供应统一配送车辆运行统一调派适应形势创新管理打牢单井成本预算精细化管理基础（三）强化制度保障公司不断梳理完善各项规章制度，先后制定了《单井成本预算管理办法》、《单井成本核算管理办法》、《单井成本考核管理办法》等制度，并配套出台钻井工程劳务结算、合同管理、材料管理、设备维修、外包技术服务等管理办法，各项管理制度相互衔接、相互支持，做到边完善、边提高，实现了有机融合。适应形势创新管理打牢单井成本预算精细化管理基础（四）优化业务流程结合钻井工序复杂

6、、控制节点多等实际，我们梳理优化业务流程。定额价格管理站编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井队、钻井公司和职能部门相关职能部门按照单井成本预算进行专项费用控制物资配送中心按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资钻井公司按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控钻井队按照单井项目法施工进行成本分解和实时控制财务资产管理中心将实际发生的成本进行全面及时归集经营管理科对完成井相关资料进行统计汇总公司考核委员会进行月度考核兑现分管领导组织相关部门对考核结果进行分析评价顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运行。12345适应形势创新管理打牢单井成本预算精

7、细化管理基础提纲一、适应形势，创新管理，打牢单井成本预算精细化管理基础二、完善责任体系，强化过程控制，实现单井成本预算管理精细化三、持续改进，勇于实践，不断提升单井成本预算精细化管理水平完善责任体系强化过程控制实现单井成本预算管理精细化（一）强化单井预算编制与分解，实现预算分解精准化围绕单井成本预算精细化管理，我们狠抓单井成本分解、控制、归集、考核和分析等工作，着力提升单井盈利能力。为有效控制钻井单井成本，公司对2007年以来1700多口完成井综合分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本