某化工公司组织设计方案报告

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1、传化华洋基于战略的组织设计报告凯迈企业咨询有限责任公司二零零七年十一月浙江传化华洋化工组织设计和人力资源规划项目之12传化华洋组织设计方案31.1华洋整体的组织结构1.2事业部内部组织结构1.3对未来控股公司的组织建议部门职责和岗位设置健全组织运行机制1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素组织设计考虑的因素1234战略要求事业部和总部的功能划分管理幅度和管理层次标杆借鉴汽巴精化集团朗盛中国扬子石化——巴斯夫有限责任公司德美化工杜邦控股瑞泰化工落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求战略目

2、标实现对组织关键要素的要求事业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求组织核心能力自我发展兼并收购远景“在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家”组织应具备的关键成功要素基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值建设

3、高效的营销体系职能支持和服务部门更加专业化有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力对外投资发展提供组织保障快速响应市场的能力营销管理能力投资运作能力资源整合和管控能力战略梳理明确的内容实现手段其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升；考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任；具有

4、更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度；面向客户提供更好的产品和服务；对市场拓展承担责任。公司总部事业部根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位利润责任各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。市场责任各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得客户，提升业务的市场竞争力；扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期获利的基础。产品责任各事业部对产

5、品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功并投入生产，确保新产品销售目标实现。华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置协调监控职能服务资源整合为事业部提供以下管理方面的职能支持：财务人力资源运营管理财务行政总务人力资源审计提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制安全环保设备动力两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方

6、式由华洋总部提供质保行政我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。市场研究采购基础研发技术生产销售、技术服务需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位；不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势；一些基础原料统一采购可以实现规模经济自主创新

7、对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高；出现较多的定制技术项目；需要更快的反应速度生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性面对不同的客户采取的客户策略具有差异性，技术服务分别面向造纸和塑料客户宜在总部宜在事业部宜在事业部宜在事业部宜在事业部售后服务宜在总部公司出于统一客服界面和对销售信息的全面监控考虑，客服职能需要集中宜在总部第三，从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建

8、立起层次化的管理梯队总经理培养管理团队；使总经理专注于解决公司发展的战略性问题。技术副总财务副总行政副总负责公司日常运营的过程中的问题解决和部门之间的协调工作包括人力资源、行政总务和运营管理负责公司财务管理和财务决策支持及风险控制包括财务、会计核算、和客服负责公司面临的技术创新,新产品开发以及与技术相关的职能服务包括基础研发、质保、设备动力和安全环保好处事业部部长造纸和塑料事业部相当于副总级别第四，借鉴标杆企业的实践进行优化标杆企业对华洋组织架构的启示汽巴精化集团在事业部下建立起生