教练式领导与团队建设讨论

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1、diyi教练式领导对于一个团队来说，想最大限度地挖掘出团队成员的潜力，他们需要有一位“Coach”，即教练式领导。在足球比赛中，教练的主要工作就是仔细观察场上的形势，迅速做出反应，并采取相应的策略。球员配合是否到位，动作是否合理？在中场休息时指出这些问题、及时反馈。既要为团队设目标，还要为每个人设目标，并对每个球员的行为进行修正。作为团队的领导人也要成为这样的“教练式领导”。教练式领导既然那么好，那作为一名教练式领导要做些什么呢？一、教练式领导擅于发现人才。被誉为“企业教练之父”的GE前总裁杰克.韦尔奇就是

2、典型的教练式领导，詹姆斯·W·鲁滨逊所著的《韦尔奇领导艺术》一书中提到，“我最突出的成果就是发现了卓越的人才，而且这样的人才我已经发现了很多。他们比大多数首席执行官都还要出色。”爱迪生电力学院院长汤姆·库恩曾在许多场合观察到韦尔奇的“教练技巧”。他告诉我说：“杰克与人打交道有非凡的技巧，他对人的直觉很准，我觉得这正是他的出众之处。”作为教练式领导，要对人感兴趣、懂人，敏锐地发现一个人的优势。二、教练式领导擅于培养人才加拿大《国家邮报》分析了韦尔奇的领导艺术。该报称：“韦尔奇最重要的工作就是培养通用电气公司的

3、未来管理者。为了达到这个目标，他花在克罗顿维尔学院内的时间比实际管理公司的时间还要多。”韦尔奇常常引以为豪的是，他培养的领导者在通用取得了辉煌的成就，即便有些高管后来被别的公司挖走，他们也为所在公司创造了良好的业绩。那教练式领导如何培养人才呢？命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。首先，教练式领导要“教”。惠普前全球副总裁孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：“一个好

4、的经理，一定要重视教导工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。”有统计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。中国企业家的代表柳传志曾经经典地总结了总经理的三件事“搭班子、定战略、带队伍”，其核心思想也与教练式领导的思想不谋而合。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到

5、了教练式领导的重要的“教”的方法——提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两个问题结束：1、你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2、你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，

6、教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。其次，教练式领导要“练”。要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比.奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。联想总裁柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和

7、大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。三、教练式领导擅于激励人才教练式领导用“胜利”来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。教练式领导用“不断追求卓越”来激励员工。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的——而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人

8、比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。教练式领导用“愿景”来激励员工。教练式领导通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下