越秀集团收购创兴银行股权案例研究

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1、越秀集团收购创兴银行股权案例研究摘要：2013年10月25日晚，创兴银行有限公司（01111.HK）联合越秀集团发布公告，越秀将以116.44亿港元的对价收购创兴银行已发行股份的75%。本案例深入分析这一并购的战略动机，对其并购目标、并购时机、并购方式以及并购融资方式的选择作相应述评，为内地国有企业的多元化发展提供一些建议与参考。关键词：越秀集团；创新银行；并购战略；并购整合一、案例详情1、公司情况广州越秀集团有限公司（简称越秀集团）1985年在香港成立，经过20多年的发展，越秀集团已逐步形成了以地产、交通基建、金融为核心产业的“3+X”产业体系，截至2011年底，越秀集团资产总额达

2、1284亿人民币，利润总额超过100亿人民币，成为广州市第一个资产规模超千亿和第二个利润总额超百亿的大型国有企业集团。其旗下控有越秀地产（HK00123）、越秀交通（HK01052）、越秀房托基金（HK00405）及创兴银行(HK1111)四家香港上市公司。从2008年开始，越秀集团启动“三年调整优化发展”，明确战略定位，确立核心产业，主动退出酒店、国际工程和劳务、水泥、超市和电池等业务，不断净化主业。经过三年的提升改造，越秀集团三大核心产业快速发展，总资产翻倍增长，集团的产业结构、资本结构和组织结构的调整优化取得了显著成效，成功实现“再造一个越秀”的目标。创兴银行（ChongHin

3、gBank），创兴银行有限公司简称，前称：廖创兴银行有限公司，于1948年创立，于1994年从廖创兴企业有限公司分拆上市。创兴银行于2006年12月完成发行一亿二千五百万美元次级债券，该债券现于香港联合交易所上市，股份代号：1510。创兴银行提供全面的零售及批发银行服务，其中包括港币及外币存款、汇款、保管箱、信用卡、楼宇按揭、强制性公积金服务、出入口贸易融资、企业银行服务及银团贷款等。创兴银行是香港历史悠久的金融机构，在六十多年的发展历程中，致力于服务各阶层客户，一直保持良好的声誉及客户关系，其齐全的金融服务、优质的信贷资产以及稳健的经营理念，赢得了市场和客户的好评和信任，建立了良好

4、的市场品牌。2、事件回顾2013年10月25日，越秀企业及旗下的越秀金融与香港创兴银行联合宣布，越秀企业以116.44亿港元，折合约91.36亿元人民币收购创兴银行，每股作价35.69港元，收购最多3.2625亿股股份，占创兴银行已发行股本的75%。收购完成以后，创兴银行的上市地位将保持不变。而从10月24日开始停牌的创新银行，已经向港交所申请10月28日上午恢复买卖。通告也指出，根据香港法例第155章《银行业条例》，相关交易仍有待香港金融管理局，批准同意越秀集团成为创兴银行大股东的控权人。如果顺利通过金管局，将是自2008年招商银行收购香港永隆银行以来中资机构对香港银行业的第一宗并

5、购。2014年1月8日，香港金融管理局就越秀集团成为创兴银行大股东控权人的申请予以批准。2014年2月6日，该集团成功收购香港创兴银行3.2625亿股份，占创兴银行已发行股本的75%，总现金代价约为116.4亿港元。二、并购分析正如KeithD.Brouthers所说，企业并购的动机是多元的、复杂的，很难用一种理论解释清楚，实际的企业并购过程是一个在多因素作用下的互动过程。本文利用SWOT分析法对越秀集团并购创兴银行这一行为进行了简单的战略分析。1.S——优势（1）地域优势。越秀集团位于中国的广东，区域经济活跃，体制机制相对灵活。而其产业经营和资本运作平台横跨国内和香港两地，在资本市

6、场发达的香港，越秀集团可以获得低成本的资金，在劳动力密集的国内又可以获得低成本的资源和劳动力。（2）良好的政府关系。越秀集团作为广州市国资委直属的企业，其与政府之间有着良好的公共关系，对于政府的运作以及国家政策都比较熟悉。（3）品牌优势。越秀集团于1985年在香港成立，经过20多年的发展，在广州市及各下属企业行业里建立了长期的较好的声誉，诚信度有保障，具有相当知名度。（4）资本运作经验优势。越秀集团积极拓宽融资渠道，累计低成本筹集资金超过350亿元（其中，境外筹资比例达到60％），为集团产业结构调整及核心产业的快速发展提供了强有力的资金保障。2.W——劣势（1）定位模糊。越秀集团兼具

7、政府代理人和市场企业的双重角色以及介于间接和直接的资产经营导致其市场化的发展及管理效率并不高，运营模式定位不清。（2）资本运作平台不健康。越秀集团有着越秀地产、越秀交通、越秀房托等三大上市公司（基金），但股价却长期落后于大市，市盈率低，资产太大，投融资能力受到极大限制。（3）产业结构不合理。越秀集团总资产分散于多个不相关的业务板块，导致每一个下属企业在行业板块中缺乏资产规模优势；总资产盈利能力低，各板块资产盈利水平和波动性较大，产业经营基础薄弱。3.O——