惠而浦独特的成本管理方法

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1、惠而浦独特的成本管理方法   惠而浦的产品的全球市场总值达800亿美元，和汽车行业一江，惠而浦所处的行业也在经理着重大的联合和战略变革；该行业中的产品制造过程中必须有很高的效率。该公司自称在与竞争对手的比赛中占据了第一名的位置，占有全球市场14％的份额；而该行业中前5名企业的中体市场份额也只占全球市场总值的41％。惠而浦雇佣了58万名员工。遍及全球170多个国家。供应10个关键品牌产品，其采购额高大70亿美元。在6年时候里，惠而浦迅速将自己的业务重点从被每转移到全球范围及在这个过程中，该公司的采购部门也遇到了前所未有的

2、挑战。   增殖的挑战   惠而浦明白，为了创造具有持续整整里的有时，他们必须将以下4种关键因素结合起来：   1、产品革新和平衡   2、天赋开发   3、全球采购最佳实践和供应商改进   4、资本利用   惠而浦公司全球采购副总裁罗伊、阿姆司相信，公司寨郑和制造、产品开发和采购方面的能力赋予了公司巨大的竞争优势。组织被以一种跨部门的方式郑和起来；而且，采购和全球产品开发部门都要向阿姆斯的老板，惠而浦公司执行副总裁和首席技术官进行汇报。“澳门认为将生产、产品开发和残够组织进行游侠郑和的能力给我们带来了巨大的竞争有时这

3、获悉就是导致我们成功的最重要因素之一。”   质量动议和整合是关键   惠而浦公司一直质量问题才需非常严肃的态度。他们的质量方法被称为OPEX，是阿姆斯认为最能给本公司带来强大能力和优势的领域之一。“在我们公司的运作体系中，3个或4个领域是最据锈蚀的地方。第一个是成本管理，我们会在开发战略关系的为五供应团队内部的竞争创造一定的空间。第二个是质量改进，我们会通过对OPEX动议的使用来不断改进我们的质量。第三个也是最据价值的一个有时就是知道、产品该才整合。整合是产生所有这样结果的真正原因，它需要多多个部门共同努力，使设计、

4、制造 供应团队平衡协作，从而才能使整个公司取得前所未有的业绩。”   阿姆斯认为，关键是建立和运行一个能够传送地区价值的全球组织。“在采购部门，我们把这个称为以中心为领导及但按地区具体实施。基本上来说，这句话的意思是指我们要从全球最佳实践中开发自己的采购项目，包括内部和外部。这些项目将从中心进行协调，然后由各个地区的执行人员负责具体的执行实施。”目标就是要将价值最大化。   这种独一无二的方法对不同的地区了一定的平衡作用。对那些依然在中央/分散的两难中进行苦苦挣扎的公司来说，惠而浦公司已经成为了一个很好的范例。而对那些

5、继承了固定的组织结构的公司而言，整个组织的结构过于繁复，效率低下，因此实现线性、单一组织结构的方法才能尽可能地减少障碍，使整个公司的工作发挥最大效率。   质量结果   与一些大公司采用的6西格玛管理法相似，OPEX将多种传统的质量工具经用到供应链当中以实现一些捉卓有成效的改进：  1、电冰箱中某个具体的电子机械成为先线在几年的时间内致使公司香肠失败成未增长了至少6倍，十一上，这个问题是该公司出新的10个最明显的失败之一。“我们的方法”，阿姆斯说，“是直接与供应商进行协作。我们一寨整个流程和系统进行协作。不仅仅是元件，

6、而是在整个产品生生产流程当中。我们发展在个流程中损失着一定的变动，这这些变动使得我们对整个流程失去了一些控制，因此就导致了一些失败。通过建立正确的衡量措施并对其进行检测，我们能够更好地口头一些一管一变量。单单这个项目就使我们现在节约了98％内部开销。现场失败成本也减少了87％。惠而浦公司已经能够在6个月时间里节约了100万美元。”   2、通过应用OPEX工作改进一供应商的零件的高摩擦率。摩擦被降低了85％，结果每年给公司减少了50万美元的退货费用，公司的配送水平也有了很大的提高；同时塑料压缩的周期也大大降低，所有这一

7、切都给公司带来了巨大的成本节约。   OPEX工具能够产生这些项目节约以及需要其他有时，其中包括思想规划和流程规划，从而使整个流程工作人员更好地理解一个元件或系统是如何工作的。衡量系统还可以确定适当的流程标准，以对一切关紧的流程变量进行控制。试验设计，一个已经存在很多的工具，帮助惠而浦公司更好地理解这些流程变化。其他工具也被用于开发流程。阿姆斯说：“比如说统计公差界定，以此来检测我们理解这些变量，从而在设计流程中便的更加主动。当许多公司在某种程度上对这样工具加以利用的时候，选择适当的工具进有助于加快质量改进工艺的发展。

8、”   阿姆斯和他的同时还相信，采购以及差别设计和开发在全球价值链改进方面扮演着重要的角色。   供应商选择、设计标准化和供应商技术管理，包括负责对元件和子系统进行衡量和最大化的团队，所有这样都对惠而浦公司在成本管理中所取得的进步功不可没。   阿姆斯说：“主要设备的成本在过去的20恩年里几乎没有什么改变。功能和质量水平已经得到了