项目经理培训总结

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1、计算机信息系统集成项目经理培训总结刘爱军2005-121.背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。2.项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以

2、便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。2.1.项目管理的主思路项目->特征->策略->流程->工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。2.2.项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具

3、和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK2000版的知识领域与过程组：过程组实施领域启动计划执行控制收尾项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管

4、理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序进度计划控制活动历时估计进度安排项目成本管理资源计划编制成本估计成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性分析分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾1.1.项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看

5、管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：n管理层次由金字塔向扁平化转变；n中层经理变化：ð人事、财务、行政等基本职能保留，ð其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理，ð纵向的管理变成横行的价值链管理，ð管理的一端对客户，另一端对总经理；n职能管理论综合化――系统地看职能管理2）项目管理的发展n上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。n现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会198

6、7年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。n项目管理的两个表象模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化n项目管理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好1.1.项目管理的成功项目成功的主要衡量标准是客户满意；而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。1.2.项目过程管理n项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。n项目由多个过

7、程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：ð项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作ð面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品n项目的生命期ð通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾ð不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。n项目管理七要素模型：范围组织时间成本质量目的：客户满意客户的客户满意n启动阶段的工作ð明确项目的环境和约束ð明确项目的目标和范围界定ð对候选项目进行可行性分析ð选定项目n项目立项结束的标志ð项目章程（ProjectCharter）的编制项目章程时正式确认项目

8、存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。ð项目经理的任命项目经理应尽可能早地被任命n计划阶段的工作ð界