医院科室成本核算模式探讨

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1、医院科室成本核算模式探讨伍大春①中图分类号：F231　文献标识码：B　：1003－0743（2003）02-0012-03　　当前，相当多的医院成本核算工作仍处于初级阶段，核算管理模式单一，成本核算归属不规范，成本费用分摊随意性大，缺乏科学性、系统性，人为因素过多，致使成本核算不实、不准，虚假性盈亏、超前分配或过度分配在一些医院普遍存在，影响医院经济长期稳定的发展，同时带来一定的财务风险。针对以上情况，笔者就医院科室成本核算管理中的一些问题进行探讨，以进一步完善医院科室成本管理与核算，使之更加体现成本效益原则。　　１．建立与新形势相适应的人力资

2、源管理运行机制　实行成本核算必须具有激励机制的人力资源管理制度相配套，先进的人力资源管理制度可保障优化人力资源结构，解决医院机构臃肿、人浮于事、效率低下，对医院经营劳务人力成本的高低起直接重要作用。随着现代医院制度的建立，人力资源成本在医院经营成本中的比重不断加重，优化人力资源结构是降低经营固定成本的一大主要措施，是节约人力资源成本的有效手段，是衡量医院进行成本核算管理是否成功的标尺。医院在经营中必须努力控制人员经费，提高卫生人力资源的利用率，建立具有激励机制的人力资源管理机制，是开展成本核算与效益分配的必然要求，如果没有具有激励机制的人力资源

3、管理制度，没有人事制度的改革作为前提，只谈医院成本核算管理，那只能是空中楼阁。　　２．建立医院科室成本管理核算结构体系　(１)建立院长负责制。(２)设立医院经济管理核算中心。(３)制定成本管理核算相关制度。(４)划小医院内部经营核算单位，设立科室经济管理核算员。(５)建立医院工作质量和效益的控制考核中心。　　医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理系统工程，涉及面广，医疗服务项目成本复杂，医院科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划小成本核算单位，是进行成本核算与管理的关键。对此，应设立一系列相关配套的成本核算管理机构。如：

4、建立经济成本核算中心、医疗收费价格管理小组、固定资产清产核资小组、固定资产报废审批小组，科室设立经济核算员等，为医院和科室成本核算管理的运行奠定基础。在建立成本核算管理体系的同时，必须建立相应配套的核算管理规章制度，如：《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《医院收费定价与管理规定》。在规范制度的基础上重点组织实施医院质量控制考核中心和经济成本核算控制中心的运作。　　３．确立不同成本核算对象管理模式　根据医院科室业务性质、特点和发展阶段不同，实行４种不同成本核

5、算管理模式，有利于医院对不同业务性质和不同经营对象的管理核算，使核算再加细化。(１)临床、医技科室实行全成本核算管理模式。(２)新组建科室在试业期间(半年至１年之内)实行准成本核算模式。(３)后勤保障部门实行有偿服务和目标成本控制核算模式。即实行有偿服务和变动成本的物资消耗成本目标控制管理。有利于后勤保障部门服务内部市场化。它可以参照市场价格向服务对象(内部结算)收取服务费，打破服务提供者和服务接受者长期不核算的机制或成本平均分摊的不合理状况，适应后勤保障部门走向市场化经营管理，同时，物资消耗成本目标控制管理有利于后勤保障部门加强水、电、汽、燃

6、料、设备的管理，从而降低全院成本。(４)职能管理部门实行定编、定员和目标成本控制核算模式。即实行严格的人员定编、定岗管理，变动成本的物质消耗实行目标控制管理。这一模式有利于杜绝职能管理部门机构臃肿和人浮于事，控制不合理的固定成本和变动成本转化给医疗部门、药品部门而增加成本负担；有利于职能管理业务工作的定性、定量考核。　　４．明确医院科室成本核算控制原则　(１)经济原则。因推行成本控制而再发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些医院为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。经济原则很大程度上决定了我们只在重要

7、领域中选择关键因素加以控制。经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。还要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。经济原则还要求贯彻重要性原则，要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。(２)因地制宜原则。不完全照搬，适合特定医院的成本管理核算模式，对大型医院和小型医院，老医院和新医院，发展快和相对稳定的医院，以及同一医院的不同科室或不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式

8、都应当有所区别。例如，新医院的重点是医疗技术和服务质量，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要在初始阶段控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重