案例-虚拟整合力量(dell)

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1、虚拟整合的力量Dell计算机公司MichaelDell专访JoanMagretta你如何仅在13年之内就建立起一个120亿美元的公司？MichaelDell在1984年凭一个简单的商业见解起家：他可以绕过当时销售个人计算机的经销渠道。他将向顾客直销，根据定单生产。Dell一举消除了经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险。这一公式被称为直销模型，它使Dell计算机公司具有相当大的成本优势。直销模型还有其它的优点，这些优点连MichaelDell自己在创建公司时都没有想到。“实际上你和客户建立了一种关系，”他解释道。“这种关系带来了宝贵的信息，而这些信息使我们能够

2、处理好和供应商及客户之间的关系。信息加上技术使你具备了革新全球主要公司的基本商业模型的基础。在与《哈佛商界评论》的总编辑JoanMagretta的交谈中,MichaelDell描述了它的公司如何利用技术和信息来打破在价值链中的供应商,制造商和最终用户之间的传统界线。在这一过程中,Dell计算机公司正在朝着一个被MichaelDell称为的虚拟整合的方向演变。这一战略的各个组成部分-----重视客户，供应商合作关系，大规模的订制，即时生产----我们都很熟悉。但是MichaelDell的关于如何把它们结合起来的见解非常有创新性：技术能对不同公司之间的合作加以协调，从而

3、达到新的效率和生产率水平，并且给投资者带来超常回报。虚拟整合利用了两个极为不同的模型的经济利益。它具有一个各个环节紧密协调的供应链所产生的优势，而这一供应链传统上来自于垂直整合。与此同时，它也从作为虚拟整合的驱动力的集中化和专业化中获利。如同MichaelDell所展望的那样，虚拟整合具有同时实现协调和集中的潜力。如果照此发展下去，它非常可能成为信息时代的新的组织模型。Dell如何在计算机产业中先导了一个新的商业模型？如果你回顾这个行业的发端，新创立的公司实际上必须自己制造所有的部件。他们必须生产驱动器，存储器和应用软件：这个行业的不同部分必须在同一个公司内部得到垂

4、直整合。因此十年前的明星，数字设备公司，必须建造巨大的厂房来生产计算机的每一个部件。他们别无选择，他们必须熟悉各种部件的制造，其中一些和为顾客创造价值没有任何关系。随着行业的成长，出现了更多的专业化的公司来生产特定的部件。这就提供了创建更为集中，更加有效的企业的机会。作为一个初办的小公司，Dell一开始不可能制造价值链中的每个环节。但是更关键的是，我们为什么要生产每个部件呢？我们得出了这样的结论：我们利于其他人的投资为杠杆，把精力集中在为顾客提供解决方案和系统上，这种做法比较好。考虑一个象图形显示芯片这样的部件。五到十年以前，在个人计算机行业内有一大批公司在试图制造

5、他们自己的图形显示芯片。现在，如果你面对一个有20个竞争者参与的竞赛，每个竞争者都想造出最快的图形显示芯片，那么你是想成为第21个，还是在20个中选一个最好的呢？这是一个相当简单的战略，但是当时它和主流思想“以工程为中心”相悖。IBM，COMPAQ和HP赞成“我们必须制造每个部件”的观点。如果你没有装配生产线，你望洋兴叹是真正的计算机公司。这就象一种仪式。你通过把小的半导体芯片安在集成电路板上的方式来证明你的成熟。然后Dell计算机公司产生了，它说：“10现在等一等。如果我理解正确的话，只把芯片安在板上的公司利润不是非常大。如果我们想要有高回报，我们是不是应该更有选

6、择性，把资本投在能够为顾客创造价值的项目上，而不是投在所有需要做的事情上呢？我不是说这些事情不很需要。它们需要做得很好。但是它们不是Dell想要创造的价值的源泉。”当公司起步时，我想我们不知道直销模型能够使用多久。尽管我们所处的行业发生了很大的变化，但是它是Dell一贯的战略基础。在这个过程中，我们学到了很多的东西，这个模型也在不断演变。最重要的是，直销模型使我们能够处理好我们和供应商及客户之间的关系，我相信此时可以认为我们的公司已经实现了虚拟整合。这就使我们能够集中精力于增加价值。而且能够更快地建立一个更大的公司。如果我们试图实行垂直整合，我想我们不会在13年之内

7、就成为120亿美元的大公司。您如何在没有实物资产的情况下实现如此之快的增长？要管理的事情少了，会出错的事情也少了。你不会有50，000人的负担。假设我们有两个显示器供应商，其中一个失去了优势。对我们来说，从另一个供应商那里订更多的货要比我们自己建一个新显示器厂容易得多。如果我们必须自己建厂来生产每一个部件，那么每年增长57%是不可能的。那样的话我得花5倍的时间面试副总裁，因为公司的员工将不是15，000而是80，000。我们现在间接地使用那么多人。例如，我们的维修技术人员有10，000人，他们和别的公司订有合约。但是只有一小部分是我们公司的员工。但是如果问顾客：