戴尔直接模式及其在中国的应用研究

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1、戴尔直接模式及其在中国的应用研究

2、第1内容显示中第1近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪一时的大企业成为昨日黄花。而在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直接模式”（thedirectmodel）由一个手工作坊式的小企业，飞速的成长为全美第一，全球第二的计算机公司。这就是由迈克尔·戴尔（MichaelDell）于1984年创立的戴尔计算机公司（DellputerCorporation）。而一直存在争议的直接模式又再次成为人们关注的焦点。由于戴尔的巨大成功并伴随着戴尔在厦门设厂宣布要在中国进行

3、直销，国内对戴尔模式的研究也一下子热起来。很多人都很关注戴尔这种不经由经销渠道的直销在中国是否可行，有不少人对这种崭新的方式大声叫好。但是也有不少人认为从中国人传统上重视关系营销，国内的人们能否转变传统思想，戴尔能否解决售后问题以及物流、资金流等具体问题提出了种种疑虑。前不久，迈克尔·戴尔本人总结自己公司的发展历程和管理经验的书——《戴尔战略（DirectfromDell）》的出版为我们更好的研究戴尔公司提供了权威的资料。我们注意到，戴尔本人把自己的经营的成功归功于直接模式（thedirectmodel），而不仅仅是直销，在经过仔

4、细的研究之后，我们渐渐会发现，戴尔的真正成功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者，因为戴尔也指出：不能仅仅靠价格取胜（的确我们也可以发现，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出什么价格优势来），因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。那么戴尔的直接模式的真正优势是在哪里呢？我们研究后发现，戴尔直接模式真正的独特之处在于他整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。这才是戴尔

5、真正的制胜之道。在下面的正文部分中，将会论证这一观点，并指出我国的企业应该如何真正学习戴尔的管理经验，建立符合中国国情的管理模式。一、直接模式的三个秘诀戴尔的直接模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能

6、消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征，它那天生要消弭一切中间环节的冲动——上网更是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。戴尔成功的秘诀主要有以下三点：第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保

7、持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。第二、市场细分。这一点看起来很简单

8、，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到，而戴尔做到了。戴尔的具体做法是：不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。（2）这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是

9、戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三