从个案看中小渠道商管理

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1、从个案看中小渠道商管理案例背景：2002年是葡萄酒市场尤其是山葡萄酒市场的多事之秋。先是10月前后，《中国经营报》首先批露我国一些葡萄酒厂利用洋垃圾勾兑酒的事实以后，12月1日，中央电视台《新闻３０分》中继续以通化：实话实说葡萄酒为题，披露了吉林一些小葡萄酒厂在制酒过程中掺杂施假、偷工减料现象；后是一些地方媒体大幅转载其报道内容，以一叶障目的报道视点将山葡萄酒划为另类，给整个行业带来了巨大信任危机，致使部分有国家正式生产、卫生许可和质量合格证书的品牌酒，也受到牵连，销量跌入低谷。我们的客户聚利源工贸公司就是其中一个区域性受害经销商。早在5、6年前，聚利源就选中了我国著名野生山葡萄酒生产

2、基地吉林长白山区天池酒厂的CZes;，CZW的顺序。后来有了意识，逐步拿出厂家支持的广告费中的一部分（克扣厂家的广告费几乎是100％发生的事情）进行宣传，但因为是被动的且零散的、多用于户外和节庆日的促销广告，致使品牌效应不明显，无法在消费者心目中形成强势的品牌印象，因而抗风险能力较弱。继《中国经营报》和中央电视台的报道后，在《QD晚报》的转载后，CZW就不可避免被消费者与其他吉林小山葡萄酒厂混为一谈，销量下滑成为必然。不仅如此，还较明显的伤害了销售一线的业务员和促销员的积极性。另外，通常一个经销商代理的产品不止一种，经销商单单克扣厂家的广告支持费用就可以省下许多，就是有了产品品牌意识，

3、真正运作起来也往往不尽人意。其二是自身的品牌。可能是先天就只定义自己是个买东西的或批发东西的，所以只要东西能卖出去就行，倘代理一个本身全国广告投放量大的产品，自己做品牌常常被认为多此一举。毕竟消费者买的是厂家的产品不是经销商的产品。这和若干年前我们的一些大型百货商场的思想一致。但当诸如沃玛特、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头如飓风席卷中国市场时，我们的百货商场觉醒了，注意到树立自身品牌对企业持续发展的重要性，其中象上海华联、六百、南京新街口、北京西单、王府井、成都百货大楼等也都成功转型，少数区域渠道商也实现成功转型，尤其是三大家电销售巨头北京国美、南京苏宁和济南三联等。然而，绝大多数

4、的渠道商还裹足前行，甘愿自己淹没在代理品牌的阴影中，造成单一的市场风险抵御体系，即代理品牌遭遇危机自己又没有商誉支持。另者，即便是自己的资金实力积累起来了，因为没有品牌形象、品牌规范管理、品牌专业推广人才和强大的渠道网络，在厂商的博弈中同样会处于劣势。第3页第4页下一页最末页这种做销售不做品牌的直接后果就是渠道商永远象个长不大的人，你再有年龄和体重，人家还是把你当小孩。为此，我们认为应该注意以下两点：第一，厂家应该强化自身区域品牌推广工作，合理规范有关费用的使用程序，并严格评价和考核经销商的执行情况。或者将广告支持费用以其他形式支付经销商，比如增加促销品，或采用专向审批报销制度。第二，

5、渠道商自己要转化思想，在渠道为王的年代里，敢与和厂家比拼品牌实力。当然，工作首先要从内部管理上入手，然后是核心定位、形象识别、规范管理、健全网络、提升服务等。二、多数渠道商有经营没规划这一点实际与前一问题是相辅相成的，聚利源在其成长的近10年间，几乎是每两年一换主要产品，从最初的青岛啤酒到娃哈哈和几个地方白酒品牌，再到隆氏花生露、叙府酒和CZW，可谓是利润主导经营，虽较专一于食品行业，但却没有形成一套健全的新产品开发及选择体系，从一些指标的评价上取舍要代理的产品，比如市场潜力、公司资源利用率、利润、市场竞争状况和厂家支持等。就具体工作而言，山葡萄酒经过媒体的曝光后，必将引起国家有关部门

6、的重视，出台国家标准、强化质量监控和进行价格约束等势在必行，聚利源若不能及时调整产品结构，改变经营重点，将可能面临比媒体危机更大的危机。我们知道一个企业的经营对于全体员工必需有一个赢利之外的共同远景（目标），唯有此企业才可以凝聚员工长期发展。有这样一个寓言：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：我在做养家糊口的事，混口饭吃。第二个石匠回答：我在做最棒的石匠工作。第三个石匠回答：我正在盖一座教堂。很显然，此三人中第三个才是干得最心安理得并充实愉快的一个，原因是他知道团队的整体目标并将自己的目标融入了进来，然而聚利源以及诸多的区域经销商就

7、没有提供自己员工以盖教堂的远景目标。根据我们对聚利源20多位员工的深入访谈结果，公司中层以下无人知道公司的未来目标是什么，而对于即期的工作安排，也仅是需要干什么了或领导安排干什么了就干，主动性和目标性相对很差。如此，我们也不难理解聚利源存在的广进广出的人员流动形象。反映出聚利源式渠道商缺乏规划的另一个因素是家族经营模式，由夫妻店做大成为区域实力型渠道商的例子比比皆是，因此少不了公司各类岗位由自己亲属担当，这样做有一个基础是亲属更让老板放心，在别