如何提高商业银行经营管理的执行力

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1、如何提高商业银行经营管理的执行力　一、执行力：商业银行市场竞争力的重要因素　　1、执行力：保证商业银行工作目标的前提　　不同的商业银行、一家商业银行在不同的阶段，都有自己的发展目标，每一个年度都有经营管理目标。现在，所有的国内商业银行都十分重视发展规划，明确了战略规划的作用，清晰地制定了发展战略和工作目标。有了目标是一回事，能否实现是另一回事，如何保证这些目标的实现，不论月度、季度、年度甚至中长期规划目标的实现，都必须以全行的政策、措施的有效执行为前提。商业银行内部的执行力的强弱，决定着商业银行工作目标的实现，很难想象，一个缺乏执行

2、力的商业银行能实现自己的目标。　　2、执行力：商业银行有效运营的核心　　商业银行的有效运营，资源的有效配置，服务质量和人才素质的提高，盈利水平的提高，规范、有序、有效、高效、健康、依法合规、高盈利性等，缺少从上到下的执行力是不可想象的。我国股份制商业银行在发展过程中之所以效率不高、盈利水平低，原因是多方面的，但一个重要的原因是缺乏从上到下的执行力，总行的经营管理思想要么到不了分行，更到不了支行，导致各自为战、行自为战、各搞一套，形不成统一的意志、思想、行为、经营方式；要么简单在将总行的经营管理思想不加具体化的传达，没有创造性的落实，

3、结果从上到下变成口号。执行力的缺乏使商业银行处于无序、无效的状态。　　3、执行力：商业银行有效管理的基础　　商业银行管理的有效性体现了全行制度执行的统一、政策的统一、盈利能力的提高、成本的有效控制、风险的有效经营、资源的有效配置。商业银行的高风险行业，其行业特性决定了商业银行是安全性、流动性、盈利性的统一。商业银行是一级法人，这种一级法人体制决定了在全行范围内实现安全性、流动性、盈利性的统一而不是在各分行独立地去实现安全性、流动性、盈利性的统一，这就要求商业银行内部管理的有效性，使资源在全行范围内得到有效配置、提高配置效率，如果没有

4、较强的执行力是难以实现的。因此，执行力是商业银行有效管理的基础。　　4、执行力：商业银行创新的动力　　商业银行的管理创新、业务创新、产品创新是持续发展的重要推动力和生命力。创新无论如何都是对现有秩序的破坏，对现有利益的重新分配，对现有资源的重新配置，对现有经营管理格局的重新调整，所以商业银行的创新不仅有收益，也有风险；甚至在某种程度上在一定的时期内还面临很大的内外部压力，只有较强的执行力，才能为商业银行的创新提供保证、提供动力。　　二、我国商业银行经营管理执行力现状分析　　1、依法合规经营意识没有成为全行的统一意志　　执行力，首要的

5、前提是依法合规经营意识。只有依法合规经营，才能保证商业银行有统一的经营管理意志。商业银行的执行力包括法律法规意识、监管意识和制度规范意识。目前，商业银行在执行力方面表现为对中央政策、方针、宏观调控措施反映不敏感；对法律法规缺乏贯彻执行的坚定性和自觉性，有的甚至处处时时以寻找法律法规的漏洞、钻法律法规的空子为荣；对监管制度缺乏正确的理解，以为是限制发展的约束，有的经营管理者以为要发展必须闯监管政策的红线；对商业银行的规章制度执行缺乏刚性，总以自己的理解去执行，甚至想执行就执行、不想执行就不执行，使商业银行的经营管理偏离正确的轨道。　　

6、2、商业银行的经营管理指导思想不统一　　一个商业银行的经营管理指导思想在一家商业银行经营管理中起核心作用，是商业银行的重要执行力。目前，商业银行的在总分行经营管理指导思想不统一，总行有总行的经营管理指导思想，分行有分行的经营管理指导思想，支行有支行的经营管理指导思想，一家商业银行存在多个经营管理指导思想，上下不统一，左右不一致；有的商业银行经营管理指导思想在总行层面就不稳定，忽左忽右，难以形成全行的统一经营管理指导思想，不能在经营管理形成全行的统一意志，导致商业银行的宏观执行力严重缺乏。　　3、行政首长负责制还没有真正形成　　行政首

7、长负责制在商业银行体现为两个方面：一是总行层面表现为行长负责制，行长对全行的经营管理负责；二是分行行长负责制，分行行长对分行经营管理负全责。目前，商业银行的行长负责制特别是分行行长负责制并没有真正形成，表现为权力的不到位和责任的不落实并存，一方面行长不能运用上级赋予的权力充分行驶职权，以实现经营管理目标；另一方面行长的权力责任难以落实，不能对自己的权力充分负责，导致权力的不充分和过于充分并存，责任的过于宽泛与过细并存，难以在经营管理中形成管理中心和指挥中心。　　4、民主集中制还没有落实　　在行长负责制的基础上实行民主集中制是民主决策

8、、科学决策的前提，也是决策有执行力的重要保障。但商业银行在民主集中制方面还有很多问题，这也是商业银行执行力弱的原因之一。民主集中制没有落实的主要表现为民主不够和集中不力并存：民主不够表现为主要领导不讲民主、独断专行、个人说了算，决策的