实行专业化经营，进行邮政企业重组

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1、实行专业化经营，进行邮政企业重组实行专业化经营，进行邮政企业重组　　　　实行专业化经营，进行邮政企业重组　　随着信息产业的飞速发展，人们对传统邮政服务的需求减少，邮政原有的市场份额逐步萎缩，这对邮政的生存发展提出了新的挑战。邮政独立运营以来，广大邮政职工以极大的热情和努力投入到扭亏为盈的事业中，业务得到较大的发展。但是，我们应该看到，近三年来邮政业务收入的增长主要来自邮政储蓄、特快专递和开发新业务，传统的函件、包裹、报刊、汇兑业务增长乏力，甚至萎缩下滑。而邮政业务收入的增长很大程度上是粗放式增长。　　一、我们不妨简略分析一下目前邮

2、政主要业务的缺点和不足。　　1、邮政储蓄受央行政策限制较大，在同行中无论是人员素质、技术装备、品牌效应都处于相对劣势，竞争力不强，在经济效益较好的城市犹为突出。　　2、邮政传统邮递类业务其邮件传递速度较慢，开发不力。有一部分邮递业务被电信业务替代，还有部分邮递业务有被替代的可能；传统邮递类业务的深层次开发不力，如：函件长期保持一个面孔，信封的设计极少考虑地方政府、商业客户和个人用户的不同需求；和合作伙伴的关系不够战略高度，极少考虑通过业务合作实现双方共赢；同城邮件没有市场，如：缺少上午收件，下午投递的普通邮件市场，使得这个市场处于

3、自然状态，还让其他竞争者得以乘机进入；集邮业务已经进入成熟期，不可能有较快的增长；包件和报刊业务在竞争中的主要劣势也是传递速度较慢，投递的质量和深度没有满足客户需求。　　3、邮政新业务的发展还处于萌芽状态，没有形成全网规模优势，并且成本较大、人才和资金匮乏，相当部分业务还在市场培育阶段，暂时处于亏损状态。　　可以这样说，目前中国邮政业务种类多，有垄断性业务，有优势业务，也有新开发的邮购、广告等业务。但是除特快专递而外没有一样在市场中处于相对强势的“拳头”业务，更没有如中国电信的固定、中国移动的移动那样的“拳头”业务。究其原因是我们

4、还没有把业务做大、做精、做强。对传统业务缺少深层次开发，基本没有挖掘客户潜在的邮政服务需求。如：函件，我们的人均函件量就大大低于美国；对新业务的开发缺乏有意识的、有策划的、全网的、前瞻性的开发。导致各自为战，盲目发展，小打小闹，甚至造成新的亏损；一些优势项目在竞争面前处于被动局面。　　二、组建全国性专业化公司，实行垂直管理为主的专业化经营　　中国邮政是一个庞大的企业，长期处于垄断地位，政企合一的体制养成邮政商气太少，还患有“大企业病”，体现在市场反应迟钝、竞争意识不强、运行效率降低、运营成本加大。要改变这种状况就必须进行“企业再造

5、”，弘扬“迅速、准确、安全、方便”的服务宗旨，引入现代科学技术，以满足客户需求为邮政企业发展的唯一目的和评价标准。在中国邮政内部划分专业，适应市场专业化大生产的需要，提高市场灵敏度，提高快速反应能力，深入挖掘潜力，把本专业业务做大、做精、做强。弄清成本开支的具体部位，在邮政内部实行独立核算意义上的专业化经营。　　考虑到邮政机构较为庞大复杂和市场竞争的迫切需要，特别是我国加入wto后，特快专递面临严峻的竞争形式，先将特快和邮件运输切块出来，建议分别成立中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局，从上到下设立分支机构，从现有的各级邮政企业

6、中独立出来。再根据市场的变化形势逐步将其他邮政业务形成全国性的专业化公司，最终形成中国邮政企业集团公司下属五至六个专业化总公司，彻底放弃目前邮政企业条块结合、以块为主的机构设置，节约管理成本、提高运行效率。彻底改变目前邮政基层企业业务种类繁多、放任传统业务发展、简单甚至是草率开发新业务、人员精力不够、没有“拳头”业务的现状。　　1、机构设置　　中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局实行垂直管理，总公司为一级法人，各省或大区或一定的经济区域设立子公司，全国其余下属机构全部为分公司，子公司对分公司的财务实行一体化，即：收支两条线管理。

7、分公司全力发展业务，子公司除指挥业务发展外，还要做好财务管理，市场的深入开发，基本建设等工作。中国邮政特快总公司还要在农村和城市小区设立代办处，充分发挥邮政大网覆盖广的优势。　　2、中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局和其他邮政企业的关系　　均为中国邮政内部经济实体之间的关系，相互之间协作配合，中国邮政邮区中心局按经济合同负责完成邮件的分拣、封发、运输、仓储，中国邮政特快总公司和其他邮政企业负责搞好营业、服务、投递、业务开发等工作。在中国邮政内部制定一套经济核算办法，利用邮政综合计算机网络进行经济核算，用结算单价和工作量在彼此之

8、间结算。在邮政企业集团内用经济合同约束，以保证协作各方经济利益和邮件传递时限。　　3、建制步骤和管理　　首先理顺中国邮政邮区中心局管理体制12全文查看，按邮区中心局的设置进行行政管理，即：中国邮政邮区中心局下属一级邮区局，二级邮区局，三级邮区局，邮