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1、浅谈国有制造企业集团的全面预算管理全面预算管理作为企业管理的核心内容之一,已被国外大中型企业普遍采用,它是企业集团实现资源整合的基本和有效的手段。在国内,2007年5月30日,温家宝总理主持召开国务院常务会议,研究部署试行国有资本经营预算工作,决定从2007年开始在中央本级试行国有资本经营预算。2007年6月25日《中央企业财务预算管理暂行办法》的施行,标志着国有资本经营预算进入实施阶段。推行财务预算管理是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。目前中央企业和各省市的国有大中型企业集团建立了较为完善的财务预算管理甚至是全面预算管理体系,同时在实施过程中也存在许多问题,需要我们进一步
2、思考和解决。笔者结合工作实际,对集团企业成功实施全面预算管理,进行初步探讨。 一、国有制造企业集团推行全面质量管理的意义 1、有助于完善国有企业集团法人治理结构 现阶段我国企业集团治理结构中普遍存在两权分离、委托人与代理人财务管理目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题,解决这些问题的有效途径就是实行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标,可以有效地避免所有权对经营权的过度干预、分散“内部人”的职权,从而有助于实现企业集团管理的正规化、制度化,减少代理成本,提高代理效率,调动经营者的积极性,促进企业集团
3、经济行为的长期化。 2、有助于促使国有企业集团经营决策科学化、提高日常经营管理水平 制造企业集团通过预算将企业的总体战略目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,使全体员工(包括高层领导者)都明确战略目标所提出的主要设想和意图,了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系,促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作,从而增强企业的凝聚力。全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算,可以使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距,从而达到经济
4、活动的协调一致。 3、是企业集团财务治理结构的必然选择 企业集团通过全面预算管理对财权进行安排可以约束其经营行为,建立有效的财务治理结构。具体而言:一方面通过扩大企业集团财务治理范围,优化财权配置,提高企业集团的财务治理效率;另一方面由于全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系,这样就可以降低预算的随意性,同时也可以为经营者进行利润调整增加障碍,从而确保企业集团会计信息的真实性。 二、影响全面预算管理成功实施的关键因素 全面预算管理的作用是显著的,财政部也给出了相关的规范和指导意见,但在企业能否成功实施、发挥全面预算管理的应有作用,还需要国有企业集团自身实践中不断
5、摸索、总结。笔者结合相关实践经验,认为成功实施全面预算管理,要关注、处理好以下方面的关系。 1、全面预算管理与企业战略目标的关系 全面预算管理不是为了预算而预算,它来源于企业资源计划,又高于计划。实际是企业战略目标在经营业务、资本运作、财务筹划等方面的细化和体现。不同的企业经营战略目标,必然体现了不同的全面预算管理的重点和方向上的不同。全面预算并无通用模板,它一定是体现了具体企业的战略目标,在战略目标和具体经营活动之间,搭建桥梁和路线图。由此看出,全面预算管理要求实施企业能正确把握自己的战略目标,创造性地运用全面预算管理方法。 2、全面预算的内容编制与企业自身特点 全面预算
6、的内容编制,是全面预算管理的重中之重。财政部的规范意见中给出了相关参考原则,比如上下结合原则、市场标杆原则等。在实际编制中,还是要深刻考察企业自身所处行业竞争特点、企业集团自身治理结构情况、不同企业集团的管控模式下,企业经营发展的不同阶段下,全面预算的内容编制也有截然不同的差异和侧重,这是全面预算管理在内容编制方面必须要考虑的因素。 3、全面预算管理的制度保障 为避免全面预算流于形式,需要企业将全面预算管理融入正式企业制度。而制度建设的目标,是使得全面预算管理形成有效管理闭环,以期达到全面预算管理成为“全员、全方位、全过程”的管理活动。三、加强国有制造企业集团全面预算管理的有效
7、措施 随着我国国有企业改革的不断深入,国有大中型企业普遍建立了股份制为主的现代企业制度。国有企业集团是通过国有资本产权关系,由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。以笔者所在国有控股集团为例,集团内有全资子公司、控股子公司、参股公司。实施全面预算管理已成为一项系统工程。 1、预算目标要以企业的战略目标为导向 对于制造企业而言,战略目标因企业不同发展阶段,会有以下不同定位:制造产品初创期,战略目标以扩展产品系列、开拓市场份额为主的企业扩张战略。预算目标也应以
