重构集团管理模式、创建高效组织

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1、重构集团管理模式、创建高效组织——某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目执笔人：李松涛一、项目背景　　某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。　　由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断

2、创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。 　　二、项目目标及内容　　在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。　　第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计：　　"重构集团管理模式"：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营

3、特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。　　"创建高效组织"：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。　　第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。　　 本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。 　　三、项目工作思路　　针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团

4、战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。　　图1：集团管理变革整体思路 　四、管理模式及组织机构设计方案　　项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。　　1.集团公司组织管理现状诊断　　该特大型国有企业集团的形成经历了部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结

5、构很不规范。具体表现在：　　①战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。　　②集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。　　③集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。　　④总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多；集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源

6、管理等方面有待加强。　　2.集团管理定位和核心职能设计　　①确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能　　中华－博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位：　　首先，"出资人权利"中通过法律赋予的"权利"确定了集团对各业务单元的"管理内容"。　　其次，"保值增值责任"明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的"义务"。　　结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出了

7、集团总部的管理定位和核心管理职能：　　集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心；　　集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。　　②确定集团总部混合多元化管理模式　　根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块

8、的多元化管理模式，如图2、3所示。图2：集团管理模式分析模式图3：集团对各业务板块的管理模式　　③明确集团母、子公司集、分权关系　　根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。　　通过集分权的划分，进一步确定了集团总