大型煤炭企业集团财务管理模式探讨

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1、大型煤炭企业集团财务管理模式探讨近几年来，煤炭企业为分散经营风险，提高企业持续发展能力，积极采取并购重组等手段，加快产业结构向广度和深度发展的步伐，不断延伸加粗产业链条。目前各大煤炭企业集团已由区域型传统煤炭企业向跨地区、跨行业、跨所有制的现代化煤炭企业集团转型，由单一煤炭生产企业向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型。目前，各大煤炭企业集团是国家资源配置的主体，是煤炭市场竞争的主导，对引领地方经济发展发挥着重要的作用。因此，如何进一步提升新形势下企业集团管理能力，激活内部体制机制，推动煤炭企业集团又好又快发展非常重要。与单一企业相比，企业集团在财务管理

2、职能、管理方法手段、管理体系设计安排等方面更为复杂，本文就如何构建适合大型煤炭企业集团的财务管理模式，提高企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展作一些探讨。　　　　一、煤炭企业集团财务管理现状　　（一）财务管理职能缺失　　目前大部分煤炭企业，仍然偏重于搞财务核算，财务管理的职能没有充分发挥出来。有些下属单位距离集团本部远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对下属缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只对年终形成了既定事实的情况进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。　　（二

3、）集团母公司在对下属子公司的管控方面显得力不从心　　由于近几年企业规模扩张，集团成员单位快速增加，管理级次增多，而集团在财务管理组织架构设置、权责划分、管理体系构建、管理手段等方面未能尽快健全完善，管理工作无法渗透到下属单位，使得集团层面的决策、发展思路等无法在基层真正得到贯彻落实。比如资金不能集中管理，集团对下属企业的重大资金变动情况无法掌控。子公司不经集团统一协调，私自安排融资、担保、投资等活动，不仅加大了融资成本，而且影响集团整体融资能力。集团对子公司的监管手段落后，仅通过财务报表中的收入、利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，事前对考核指标的制定缺

4、乏科学性和严肃性。事中缺乏实时监控（例如下属子公司无计划或超计划、超预算、超规模支出等），缺乏控制手段，无法实现事中预警，不能采取有效整改措施，确保集团阶段性目标的完成，且事后审计监督的效果也大打折扣，最终给集团财务管理带来一定的困难和风险。　　（三）集团下属各子（分）公司财会人员对本单位经营管理以及财务活动难以实施监督，财务真实状况不能准确反映到集团总部　　基层财务人员在业务上接受母公司管理，但在人员任免、工资报酬上则接受所在单位的管理，基层财务人员往往受本单位领导的约束和影响更大，可能为了所在单位的利益而损害集团公司的利益。因此集团各下属企业财务人员由于

5、受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，隐瞒收入、成本，报表不真实，集团据此汇总合并出的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在，致使财务风险加大。　　（四）财务信息化管理一体化、智能化程度不高，对内对外的信息披露迟缓　　现代社会是信息化社会，煤炭企业集团要提高竞争力，与国际社会接轨，必须加强信息化管理。财务管理信息化工作是企业信息化管理的重要组成部分。目前，相对于煤炭企业在安全管理和生产调度等方面，财务管理信息化装备和管理相对滞后，不能满足当前煤炭企业集团规模扩张下财务管理业务的需要。尽管各单位财

6、务部门实行了计算机管理，但并没有实现生产流程、人力资源、物流、财务等信息资源的有效整合，各管理软件为“铁路警察、各管一段”。因此，财务信息化建设仍然落后，相关报表满天飞，不能及时快速提取有效信息。大部分财务人员仅熟悉会计业务，不善于甚至不懂得利用现代化信息技术手段改进工作效率，尤其表现在编制集团汇总及合并报表方面，由于集团下属成员单位较多，层级拉长，需要逐级上报，且集团内部企业之间的往来业务频繁、交易量大等，极大地影响了合并报表的抵销工作。集团下属企业信息披露迟缓导致总部信息不能及时统计，对企业管理层的经济运行分析及决策非常不利。当公司领导想了解某些数据，等

7、财务人员费了九牛二虎之力报到领导面前的时候，已经不需要了。　　二、煤炭企业集团财务管理模式的设计　　企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理，同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。事实证明，在当今经济全球化竞争愈发激烈的形势下，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，发挥集团整体优势，取得规模效益。集团公司财务要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能，保证企业集团战略目标的实现。这就要求集团公司的财务管理由“事务核算型”模式转变为“经营管控型

8、”模式。　　经营管控型财务管理，要求财务管理从被动接