加强内控建设的几点设想

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1、加强内控建设的几点设想衢州光明电力工程有限公司兰位龙内部控制是一个时谈时新的话题。无论企业发展到何种层次，都离不开内控措施的保障，一套完善的、高效的内控制措施实际上起的是纠偏仪的作用，它虽没有发动机的引擎功能，但却可以防止企业偏离正确的轨道。遗憾的是许多企业对于内部控制的认识却相当模糊，谈的不多，做的更少。殊不知大部分企业并不是铁板一块，无懈可击，某一环节的控制失范即可能导致整个链条的断裂，遭到惨重的损失。这绝不是危言耸听。英国巴林银行，一家具有233年历史的英国皇家银行，资金总额达59亿英镑，却在1995年2月26日宣布破产了，而1994年该银行的

2、税前利润高达1.5亿美元。具有如此辉煌历史、良好业绩的银行,却遭灭顶之灾,顷该间灰飞烟灭,为什么?其破产的直接原因就是内控的失范,使其所属新加坡巴林公司的期货经理尼克•里森能翻手为云,覆手为雨,疯狂买卖金融衍生产品而导致了惨重的损失。炒股票的人可能还记得新华证券吧？这家注册资本达2亿元，成立还不满3年的证券公司，在2003年月12月5日被中国证监会撤销了。又是为什么？同样是内控的失范，其所属营业部大量挪用客户债券违规进行国债回购，最终导致公司资不抵债。剖析典型事例的惨痛教训，我们不得不引起警惕，资金高度密集的电力企业不能在内控建设方面无所

3、作为。本人从事电力基层企业财务管理工作，根据自己工作中的体会，谈几点内控制度建设方面的想法，并向同行求教。一、推行内控制度是对企业领导的考验内控制度，说简单点，就是企业内部对职权行使的制约，是对职权操控者的权力约束，也是职权操控者之间的权力制衡。一个企业内部，企业领导的权力最大，理所当然所受的约束和制衡就最多。推行内部控制，首先需要完善企业内部的授权体系，明确企业领导及有关岗位的岗位职责及审批权限。企业内部应改变“集权”的管理方式，这其实是一场革命，是改变权力行使方式的一场革命，是改变领导思维方式的一场革命，而革命的主要对象恰恰是领导者自身。所以在企

4、业内部能否推行严密的内控制度，取决于企业领导者自身是否具有分权的魄力、接受监督和制约的勇气。二、内部控制不仅仅是财会部门的职责许多人（包括有的领导）对内部控制的认识有偏差，认为只要财务部门支票不要开错、钱不要多付就是内部控制，财务部门管钱与管账岗位分离、记账与稽核岗位分离就是内部控制。的确，财务部门是公司履行内控职责的重要部门，但财务控制不是万能的，财务部门只能对现金流量，经营业务的货币价值量进行控制，财务部门控制的有效性取决于业务流程前段的控制是否有效，比如生产部门对成本的控制，物资部门对材料采购的控制等等。一套有效的内控制度，从理论上说，其控制触

5、角应涉及企业经营的各个环节和各个方面，其控制范围应涵盖资金、实物资产、对外投资、融资、工程施工、物资采购、商品销售、对外担保等事项。三、内部控制制度必须体现公平性和有效性从人性的角度分析，任何人都渴望自由，都有摆脱束缚的愿望，而内控制度的实施，恰恰是对每个人在某些方面有所制约和限制。控制与反控制永远是一对矛盾，但这对矛盾应该是可以协调的，其有效的方法只能是依靠一套公平的、高效的内控制度。首先，内控制度必须是公平的。控制不能仅仅针对下级或普通员工，而对企业领导则“刑不上大夫”。企业领导层的权力行使必须纳入内控制度的监督范围。它不允许领导任意拍板，滥用职

6、权。当领导层身体力行去遵守这套制度时，这对下级无疑是一种示范，控制与被控制之间的矛盾自然会协调。其次，内控制度必须是有效率的。一套内控措施实施后，如果控制点不到位，或控制流于形式，或该控的未控而不该控的紧控，那么它的实施效果必然是“劳民伤财”。反之，通过一系列内控措施的实施，规范了业务操作流程，加强了对关键部位职权行使的控制，防止了舞弊的可能，这就能使企业降低了经营风险，避免了因失控而造成的损失。四、内部控制要贯穿事前、事中、事后形成前后衔接有序，环环相扣的内部体系，规范事前、事后的业务流程，强调对程序的控制。只有程序规范了，才能保证经济业务不会走样

7、，才能防患于未然。五、清晰划分岗位，制订明晰的岗位职责及严格的工作标准岗位的划分要体现不相容岗位相互分离原则，要防止由同一人从立项到审批，再到实施直至付款的全过程地经办某项业务。比如，针对销售业务，要分别设立销售、发货、收款岗位；针对采购业务，请购的不能审批，询价岗位不能确定供应商，负责采购的岗位不能参与验收；对于工程施工业务，概预算编制与审核岗位要分离，评标与定标的要分离。只有保证不相容岗位的相互分离，在此基础上明确各岗位的职责权限及其工作标准，才可能实施对关键控制点的制约和监督。上文曾谈到程序控制的必要性，其实程序控制的有效性取于程序中各环节、各

8、岗位的控制是否有效，哪些业务需由哪些岗位经办必明确，这些岗位的办事标准，也就是“怎么办”必须明晰，不能模棱两