探寻房企运营体系命门

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1、★精品文档★探寻房企运营体系命门　　近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期，越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”？运营人才的要求和来源是什么？笔者试图结合行业实践案例以及自

2、身研究提供参考思路。第一问：运营管理组织如何设置？许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何设置？1.运营组织设立的三大影响因素根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定运营部门作用的发挥。（1）项目数量：8-10个项目成为运营组织成立的临界点2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原

3、创10/10★精品文档★传统3-4个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时运行的项目达8-10个时（行业经验数据，视项目体量而定），老板要做的决策和介入的管理环节越来越多，单独由老板一个人来进行运营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心，极大地影响了公司运作效率，因此，需要有专门岗位或部门来帮助老板分担部分运营管理协调的职责，运营管理职能应时而生，但具体是设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因素。笔者之前接触

4、过的Z企，虽然成立了单独的运营管理部，但由于该企目前只有3个项目，所以公司高层就算一竿子插到底也能够管得过来，通过日常沟通和会议就可实现内部运营的协调、监控和决策，而且由于该企主要业态是商业和综合体，运营管理部门也很难介入到实际专业决策中，因此，该部门的角色就非常尴尬，基本被边缘化，难以发挥作用，因此，项目数量决定管理的复杂度和工作量，是决定运营管理部成立以及真正发挥作用的重要参数。（2）专业要求：专业要求高低决定运营组织是附属岗位还是专业部门2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创10/10★

5、精品文档★运营管理依据其职能深度，由浅到深分别应该承担几个角色：一是信息统计，主动搜集项目进度信息，并且提供自身的判断和建议供老板决策和参考；二是计划协调，能够协调各专业，实现跨部门协同；三是组织目标推动，站在公司年度目标及3-5年发展规划的基础上，推动经营目标达成，能够针对项目收益进行监控。针对这三种角色，第一种角色对运营管理的专业要求不高，因此，很多企业通常会在总裁办、工程部、人力行政或者财务部下面增设计划管理岗，收集项目信息供决策层参考；第二种和第三种角色则对专业要求较高，此时单独的更为专业的运营管理部则成

6、为合适形式。（3）强有力的运营总人选：是决定运营部门能否真正发挥作用的最关键要素2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创10/10★精品文档★前面两个要素解决了要不要设立运营专门岗位或专业部门的问题，但是最终到底能不能成立，则取决于企业内部是否有强有力的运营总人选。很多管理方法论会强调因岗设人，其实具体到地产企业实践中，往往会出现很多因人设岗现象，但这往往是企业管理的艺术所在。要履行好上述所讲的第二种和第三种角色，实现各部门协调，推动整个组织目标实现，需要一个高情商、懂各专业、具有很高权威的强有

7、力的运营总，否则，即使部门成立了，也只是个摆设，无法真正履行其职责和使命。像笔者之前接触过的H企运营总，就是因为其协调能力和专业能力非常强，之前也做过下属地产公司总经理，因此该企运营中心在集团整个管理体系中就发挥了极其重要的作用。但是也有一些企业，由于运营部门负责人缺乏专业背景，针对各部门专业问题很难有效介入和判断，运营职能发挥就非常有限。2.运营组织设立的具体形式目前行业内运营管理组织有多种模式，具体而言分别有不同的适用条件及优缺点，根据上述三大重要参数，可以组合成不同的运营组织实现形式，需要根据企业自身特点灵

8、活设置和选择。（表1） 组织形式核心角色优点缺点适用条件代表企业独立部门（运营管理部）信息统计员计划协调员利润监控者1.职责清晰，专业管理能力强2.更好地发挥协调作用，实现对经营目标和项目收益的监控3.更有利于综合统筹，优化和完善公司管理体系合适的运营专业人员（特别是强有力的运营总）很难找1.企业规模大，项目数量多2.企业发展成熟，对运营管理专业要求高3.能够找到强有力的