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1、集中创造价值评估推升绩效《中国总会计师》 2006年第11期获奖理由财务信息分析平台项目的实施,其最明显的效果有两点:一、加强了CEC集团财务信息管理的一体性,集团内不再存在企业财务信息孤岛,业务更加规范,提高集团财务管理工作的效率;二、加强集团总部对下属企业经营业务的管理和指导,提高集团化经营的向心力,充分发挥集团经营资源整合、规模经营的优势,大幅提升了企业经营管理能力。CEC在摆脱“大企业病”,迅速走向国际一流企业的道路上迈出了坚实的一步。[企业简介]董事长:熊群力副董事长、总经理:陈肇雄副总经理:聂玉春财务部主任:朱以明中国电
2、子信息产业集团公司(简称中国电子,英文缩写CEC)组建于1989年,是IT行业中的国有重要骨干企业。中国电子拥有20家全资子公司、28家控参股公司(含11家控股上市公司),下属企业超过400家,注册资本金58.8亿元,资产总额577亿元,职工6.37万人,2005年实现销售收入534亿,利润总额近5亿元。目前,中国电子是国资委管理的央企之一,是国有独资公司董事会试点单位。经过十多年的发展,中国电子在集成电路设计和制造、计算机软硬件与系统集成、通信及数字家电产品、高新电子信息装备的研发和产业化等方面发挥着特有的作用和影响力。在国资委的
3、推动下,CEC于2005年10月合并中国长城计算机集团公司,并积极推进与南京市关于熊猫电子等企业的重组工作,希望通过这些兼并重组活动能够产生“纵向合并(产业的上下游)”,“横向合并(同业的竞争对手)”,“产品延伸合并”,“市场延伸合并”四个方面所带来的好处。之后,CEC开始整合社会资源,优化资源配置,调整产业结构,以形成有竞争力的产业链和产业群,提高抵御市场风险的能力。CEC的典型问题CEC具有中国国有企业集团的典型特征,许多下属企业比集团总部成立的还要早。在这样的组织结构下,导致CEC与许多国有大型企业集团一样患上了“大企业病”,
4、具体表现在几个方面:1.企业集团“集而不团”,“形聚神离”,难以形成整体合力;2.缺乏统一部署、计划和策略,集团对成员单位的控制力弱;3.集团对下属企业监控不足,财务管理风险加大;4.缺少评价激励机制,下属企业价值目标不一致。在这样的情况下,以CEC为代表的国有企业集团又如何能肩负起振兴民族工业的大任?运用战略管理手段,科学、全面、细致的评价企业集团竞争力,并对技术、管理、制度进行创新来提升竞争力,维持自身的竞争优势,赶超竞争对手,是CEC发展壮大的唯一捷径。项目概述CEC集团公司领导认为,财务信息化工作是传统的管理走向科学管理的一
5、次变革,科学管理应突出管理理念、管理手段、管理人才、管理模式、管理方式的现代化,财务信息化适应了现代化管理的需要。作为国有资产管理代理人对下属企业的管理手段,最重要的是的财务管理,最核心的是现金流管理。通过对企业经营情况核心信息的管理,增加企业的透明度,从而扩大对企业的影响和控制,确保国有资产管理不出现大的漏洞,进而实现国有资源的有效整合。理论基础1.缩短信息处理环节,提高信息管理价值在CEC集团传统信息处理模式下,集团通过财务部门将其财务核算体系、财务管理制度、绩效考评制度下发给成员单位。同时,成员单位基于原始手工操作花费大量的人
6、力、物力和财力将管理信息上报,而且逐层进行信息加工,导致信息的及时性、有效性、正确性都受到极大的影响。因此,应用财务信息平台项目重组企业的信息流程,不仅可以打造一条高效、紧密联系的管理信息链,产生新的信息价值,消除企业原有的信息延误环节;同时,通过信息化建设,用信息集成技术支持集团信息库的实现,这样保证形成企业明显的竞争优势。2.建立战略财务管理目标,实现财务职能转化为实现信息价值管理,将信息集中的成果应用到实际中来,推动CEC建设成为一个完全按照现代企业制度进行规范管理的企业,一个世界知名的跨国公司,CEC决策层针对集团管理的实际
7、情况,提出探索集中管理模式,承载战略管理的需求,制定具体目标为“六个统一”,即:统一的信息管理体系,统一的会计核算制度,统一的资金调度体系,统一的财务监督体系,统一的业绩考核体系,统一的人才管理体系。在上述战略财务管理目标的实现过程中,CEC选择了财务管理会计中心的体制模式,通过制定集团统一的会计制度,建立健全相关的财务管理办法,并对财务人员进行培训、指导等措施,从而在制度上保证六个统一的顺利实施,逐步达到集团集中财务管理的目的。不同的集团公司可以采用不同的财务管理制度和模式,但无论集团选择建立何种财务集中管理的体制,其财务部门都必
8、须适应新形势下的职能转变,集团信息链理论及构造方法为CEC提供了解决思路。项目管理功能规划与实现实现CEC集团的财务管理决策的依据动态、客观,完善CEC动态财务信息分析决策平台;财务管理的监控按照所属企业的状况和管理的深度、宽度实现在
