从预测入手理顺需求管理

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1、从预测入手理顺需求管理【摘要】在“大采购”中供给管理逐渐转向需求管理，通过有效管理需求来管理供给。由此需求管理变得十分重要。本文从预测入手对如何通过预测来理顺需求管理进行了阐述。阐明只要各个相关部门各尽其责，积极配合，预测才能在需求管理中发挥更大的作用，企业的运行才能够达到有效、快捷。【关键词】预测理顺需求FromthepredictionofdemandmanagementstraightenoutInthebigprocurementsupplymanagementtodemandmanagement,throu

2、ghtheeffectivemanagementneedstomanagethesupply.Thisdemandmanagementbecomeveryimportant.Thispaperonhowtothroughtheforecastofpredictiontorationalizedemandmanagementwereexpounded.Clarifyaslongaseachrelateddepartmenttotakeresponsibility,positiveteamwork,topredictth

3、edemandmanagementplaysamoreimportantrole,theoperationoftheenterprisecanachieveeffectiveshortcut.PredictionStraightenoutDemand5中图分类号F27一、“大采购”下需求管理的重要“大采购”重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急计划突然出现，使供应商没有足够时间反应，打乱了整个生产计划，导致一系列骨牌效应，影响按期交货；设计定型

4、后转入采购阶段，供应商的降本建议没有提前列入设计，导致目标成本达不到。这些都是由于没有理顺需求造成的。作为采购，只有积极与销售、计划、生产、设计联系，及早、主动收集需求信息，才能更好的做好供应计划，以及应急安排。这些都应该在需求100%确定前做好。只有做好需求管理才能保证生产和销售的顺利进行，才能“降本增效”，提高企业核心竞争力。二、预测在需求管理中的重要如何做好需求管理，预测起着至关重要的作用。从生产计划的角度来讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于第一推动力。没有预测，供应计划就无从谈起

5、，或者说至少没法系统的做。三、如何从预测入手理顺需求管理（一）制造一个宽松的氛围是做好需求预测的前提5在一些企业里，相关部门为保证预测的可靠性，迟迟不肯敲定预测，直到数据变得相当可靠，预测录入系统了，但客户要求的交货期也在跟前，留给采购和生产的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给相关部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。应该让做出预测的相关部门认识到：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。（二）预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

6、每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是运营和采购。这就意味着采购、运营、计划和生产都得介入，在预测过程中做自己的贡献。采购或许要问：产品销售预测归销售管，跟我采购有什么关系？有这种疑问说明采购和运营只是被动地等预测，而没有意识到他们也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使销售早日生成预测。5预测由多方参与，是从各个不同方面促成数据的可靠。以采购部门为例，有采购参与可以从供应的角度评判库存风险，供销售、计划参考。并且，采购可以通过供应商对市场的变化有尽早的认识。

7、供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步该原料是出现短缺还是剩余。这个信息的及时反馈对预测来说至关重要，而这一信息只有通过采购部门才能获得，由此采购对预测的把握也就不言而喻了。这里还需说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。要想做到责任明确最简单的做法就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划再向产品/销售要预测。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推，销售就怪市场、怪

8、竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《七种习惯》里的说法，就是他们太取决于计划和销售，而没有意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是相互关联的。（三）预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近5预测