关键绩效指标在绩效管理中的应用

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1、关键绩效指标在绩效管理中的应用　一、关键绩效指标的概念　　在企业中，员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。　　关键绩效指标简称KPI是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。　　关键绩效指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键绩效指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键绩效指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键绩效指

2、标是其中必不可少的重要环节。　　关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。　　关键绩效指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断（如，很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指

3、标、满意度指标等。　　通过制定关键绩效指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。　　二、建立关键绩效指标体系　　1.现行考核指标体系的不足之处　　在乐惠轻工集团的各个企业中，都有大量的考核指标，如集团公司对子公司的考核指标，子公司对各分公司或事业部的考核指标，各分公司或事业部对各个部门的考核指标等

4、等，形成了完整的考核体系。　　但是，部分分子公司的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和工作重心；定性考核指标太多；指标未能落实到具体岗位，对员工的考核指标多为定性指标；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。　　因此，有必要对企业的考核指标进行整理，提取出关键绩效指标。　　2.编制关键绩效指标　　制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键绩效指标的过

5、程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。　　制定关键绩效指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。　　(1)罗列指标　　指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。　　①价值树分解得到的指标　　获利能力是评价企业价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合企业的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。　　通过价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。　　②工作中的常规

6、指标　　可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。　　职能部门的关键绩效指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键绩效指标中，定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。　　对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证企业整体运作的最佳效果。　　③短期重点指标　　短期重点指标主要是为了实现企

7、业发展战略而设定的指标，如包装机械市场占有率、商用橱具市场占有率等指标。　　④集体指标　　为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。　　⑤流程中的指标　　为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。　　⑥防范性（扣分）指标　　为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。　　以上，从六

8、个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。　　(2)筛选指标　　一般情况下罗列出来的指标数量较