让绩效管理真正有效的路径

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1、让绩效管理真正有效的路径一家企业集团下属若干分公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。企业制定了战略目标和总体计划，接下来做了计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划，部门内部再分解季度、月度计划，并分解到员工层面。总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真，从员工考核结果上看大家表现都很不错；但是当年底到来的时候，老总却发现集团整体绩效只能是差强人意。于是，年终总结会议上老总挨个打了各个部门的板子，但最终把问题归结在

2、人力资源部主导的绩效考核上，认为一定是人力资源部没有认真执行考核，否则怎么会出现这种员工绩效和企业整体绩效背离的现象呢？人力资源部经理当然一肚子委屈，但也有口莫辩、无可奈何，然而更多的是茫然。【分析】1、这不是最坏的表现我敢打赌，这个案例里的情形不只发生在上面这家企业，其他企业只不过程度不同而已。当然，如果不是这位老总如此尖锐地指出这个问题，放在大多数企业，只要绩效管理还在一个周期接一个周期地继续下去，或者说这个游戏继续玩下去，那么人力资源部虽然晓得其中情形，但乐见这种皆大欢喜的局面持续下去。因此，在大多数企业存在的形式主义的绩效管理实际失效、但仍然被各种习惯力量支

3、持而继续空转的绩效管理，才是真正最有害的，因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。因此，这家企业老总能够一针见血地指出问题，是有相当勇气的。2、对系统性的辩白不得不说，这个现象并非是人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题任何时候把一个问题归为系统性都是正确的，因为世界本身就是相互联系的，这三个字因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏；反过来，那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎，或许某些单打一的解决方法在短期内、表面上是有效的，但也很有可能却是将问题积累和隐藏起来。因此，需要坚持系统思考，但问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。3

4、、具体分析正如上面所说，企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划、企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着巨大的风险，可能由于衔接问题导致战略目标实现受阻；同时，将各项目标转化为指标时指标对工作本身的相关性和代表性、以及各级指标之间的关联性，都是惊险一跳。那么还有什么理由说，企业目标没有实现就一定是绩效管理的责任或就是某一环节的问题呢？当然，还必须强调的是，绩效管理应当与上述企业管理过程紧密结合为一体，而不是一个与之平行的体外循环过程这恰恰是大多数企业绩效管理系统的实际情况。由于绩效管理中要求绩效必须

5、可衡量，造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么；另外，很多企业绩效管理结果应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为一挂就灵，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理的只能一天天走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。【建议】1、目标有机分解，并将精力花在计划制定和统一认识上很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了一个利润目标和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部、以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是一道除法算术题；

6、即使其中有讨价还价，只不过是一个稍微复杂利益博弈过程而已。第3页这种算术题式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额？这时，一个清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为打法；反之，那些没有战略、机会主义的企业在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就各自所背（bei）的销售目标讨价还价。因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已

7、，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个