xy公司战略性绩效管理体系

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1、XY公司战略性绩效管理体系第四章】【Y公司绩效管理体系设计研究4．1xY公司人力资源现状及问题分析4．1．1xY公司人力资源现状4．1．1I1公司概况XY公司于2001年12月注册，公司主营业务为甾体原料药和制剂的研制、生产与销售，主要产品分为皮质激素类药物、性激素类药物(妇科及计生用药)和麻醉与肌松类药物三大类，是国内规模最大、品种最为齐全的甾体药物生产厂家。公司已建成了有效的销售网络。截至目前，公司已拥有一支超过700人的制剂产品销售队伍，形成了医院线和oTC线两个完整的销售网络，并摸索出了有效的销售管理和市场推广策略。公司医院线的销售网络

2、已覆盖全国地级市以上的主要医院，与2800多家医院的妇产科和3500多家医院的麻醉科建立了业务联系；oTC线的销售人员管理的药店已达到6万多家。公司国际贸易部已与美国、印度、英国等30多个国家的40多家原料药加工企业、制剂生产厂家和贸易商建立了业务联系。公司是国家计划生育药物定点生产厂家、国家火炬计划重点高新技术企业、浙江省高新技术企业、浙江省重点化学制药骨干企业、2005年和2007年浙江省医药十强企业。公司具有很强的将科技成果产业化的能力，在药品从小试阶段(实验室技术)向批量生产转化方面具有很成熟的经验。公司在产品生产工艺的研发能力在国内同

3、行中居领先地位。公司已拥有6项发明专利，另有9项专利申请已获受理。公司已在6个国家和地区总计23种产品取得了国际认证，其中，有4种产品取得了美国FDA认证，2种产品获得了欧洲COS认证。公司从2002年开始进行定岗定编后，陆续新组建了新的部门，截止2010年10月，公司的职能部门包括：审计部、董秘办、中心化验室、财务部、销售部、市场部、销售管理部、应用技术部、产品开发部、工程建设部、实验部、质量保证部、人力资源部、行政事务部、企业管理与发展部、信息部、生产管理部、EHS部、设备动力部、七个生产车间、采购部、国际注册部。公司组织结构图4．1如下：

4、通过以上三个图，可以看出：·1)公司生产类人员占到全体员工的43％，技术人员和销售人员合计47％，这与公司以生产为导向的企业现状吻合，但是于新制定的“以营销为导向"，提高科研能力的要求不符。2)公司大专及以上学历的员工占到了全体员工的46％，其中这部分员工绝大多数是一年以上的老员工，因此，现阶段比较有利于进行管理的提升。3)公司员工的年龄结构基本合适，30岁(含)以下的员工占到了全体员工的46％，接受新事物的能力较强。4．1．2绩效管理现状描述公司在2002年与某管理咨询公司合作，对公司的内部组织结构、绩效体系和薪酬体系做过咨询，公司在某些方面

5、根据公司现状进行了部分革新，初步建立了绩效考评体系。公司建立了主要针对主管和经理级员工的绩效考核。由于对于公司尚无明确的公司战略，同时公司领导和人力资源部门人员对于绩效考评的认识不是很到位，使得在绩效指标的提取、绩效指标的设置、绩效考核过程的跟踪和绩效考核结果的应用方面都有诸多不合理之处，致使公司被考核人员很多人的不满意，导致绩效考核工作的执行不力，很多工作停在表面。虽然这次绩效考评工作效果一般，但客观上这次绩效考核的推动使企业员工对绩效考核有了认识，并且为后来绩效管理工作的推动起到了意识和人才方面的积累和指导作用。2009年，新的人力资源部组

6、建，逐渐从原有要只负责人员招聘、档案管理、社保管理、入职培训等事务性工作开始向全面人力资源管理转变与此同时，由于国家政策和国际医药行业的产业转移，行业进入快速发展阶段。原有内部管理机制跟不上企业的速发展要求，管理水平的滞后已经开始明显制约企业的进一步发展。在外部管理咨询公司的帮助下，公司进行了新的战略梳理和定位。以“您的健康与快乐，我的真诚与责任"为使命，确立了“诚信、拼搏、责任、共赢”的价值观。同时明确了公司新的“以营销为导向，先做强后做大，提升核心竞争力，在提高盈利能力的前提下扩大销售规模"的战略选择。在绩效管理方面，现行的绩效考评体系完全

7、不能适应公司的内外部快速发展的要求。现执行的绩效管理制度操作比较简单，公司的考核周期分为月度、季度和年度。公司将所有员工分为二类：经理级员工和主管级员工。其中，经理级以上属于管理者，经理级以下管理者为主管。管理者采取工作任务完成情况加综合评定的考核方式，由高管行评定。高层管理者进行考核并写出评价意见。企业管理部负责成绩统计、汇总并将结果报总经理审批。主管人员由人力资源部组织，被考核人上级考核，报人力资源部审核。除非有特别明显的严重性失误，否则各部门经理的考核分数都在9卜100分之间，各部门之间的考核结果很难拉开。同时绩效结果的与工资和奖金发放的

8、相关性不强。由于大家对绩效结果的认可度不高，公司也就很难依据考核结果来发放。总体而言，绩效考核与大家工作改进相关性不强，成为各部门按时完成但意义不大的