论中国企业海外并购失败主要原因及对策

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1、论中国企业海外并购失败主要原因及对策摘要：客观总结了中国企业在海外并购中容易出现的问题，同时，用实际案例分析了海外并购上的一般要点，并表明战略性并购应该是中国企业进行海外并购的重要方式。针对海外并购过程中出现的问题，系统的归纳和总结了应该相关的解决对策和原则，包括并购前的战略规划，并购中的战略要点以及并购后的整合。全文运用理论联系实际的方法，为中国企业的海外并购提供了可靠的参考依据。关键词:海外并购；失败；原因及对策根据麦肯锡的一项研究数据表明，过去的20年里，中国有67%的海外收购不成功。因此，总结和研究近年来中国企业海外并购失败案例的经验教训，将会对未来中国企业更好、更快进行海外并购

2、提供有力的支持和帮助。一、中国企业海外并购中存在的问题1.中国企业海外并购战略规划的误区(1)不太注重长期观察和研究。中国企业进行海外并购，最大的软肋就是缺乏长远的思维，即没有科学地进行海外并购的长期研究和调查。大部分的海外并购都是在获知某企业希望出售资产的时候而进行的突击性并购。因此，并购从一开始就缺乏考量，失败往往也是注定的。10(2)忽视企业核心竞争力。许多中国企业都是希望通过并购获得一些关键技术，而核心竞争力的战略性并购思维在海外并购中难以得到充分的表现，并购后才发现，这些技术在这个行业中都过时了。最终，不但没有能够提升自己的核心竞争力，反而落后于行业标准。(3)对整体风险的评价

3、不足。海外并购毫无疑问存在着巨大的风险，正确衡量和评价风险，在海外并购中占有着重要的地位。而中国企业在海外并购这方面经验是非常欠缺的。当前在理论上较多强调海外并购的优势、时机和必要性，而较少涉及海外并购中风险的大小和后果，这就导致了许多刚参加海外并购的企业倾向于单方面思考如何成功，而忽略了海外并购会为自身带来的风险。2.中国企业海外并购执行过程中的失误(1)忽视相关者的利益归属。海外并购在本质上是对与目标企业相关者利益的重新调整。包括管理层、员工、客户、政府、工会等。所以，能不能合理处理好各方面的利益将会是海外并购能否完成的关键因素。在上海汽车收购韩国双龙汽车案中，正是由于没有积极面对工

4、会的要求，没有能够妥善的解决其利益问题，造成了上海汽车公司在这次海外并购上的巨额亏损。10(2)支付手段和并购方式单一。中国企业偏爱以“现金为王”的思路进行海外并购，而海外并购在支付手段上是可以多种多样的，而采取何种并购方式也是可以有所变化的。在当今发达资本主义国家的跨国并购多采取换股的方式进行，或者是利用资本市场进行支付。较少采取现金支付的方式，因为现金支付，特别是金额巨大的，非常容易造成企业在收购后现金流周转不畅通，从而导致并购后期生产和管理的混乱。另外，在海外并购方式上有横向并购，纵向并购，混合并购，财务性并购，战略性并购。不同的并购方式对应了不同的并购目的，一个企业能否合理有效的

5、采取不同的并购方式不断的壮大自己的规模和实力，是一个企业能否跻身世界级企业的标准之一。纵观国内的企业，大部分都是采取横向或者纵向并购，即大部分都是为了完善自身产业链，而在其他的并购方式上少有尝试。10(3)无法有效利用国际并购规则。海外并购是一项过程复杂的工程，重要问题之一是对国际上并购规则的充分了解和运用。如何合理有效的利用国际上认可的并购规则和约定俗成的条约，从而在并购中处于相对有利的地位，是中国企业急需解决的问题。在2009年的中铝收购力拓案中，由于中铝在并购条约中将违约金定的太低，同时，将回复时期给予的过长，导致了力拓公司能够有充分的时间去和其他的竞争对手讨价还价，也能以较低的成

6、本规避掉违约的风险，最终使中国铝业集团的并购计划付诸东流，这是非常重要的教训，在国际的并购战上，给目标企业太多的空间，意味着压缩了自己的主动权。另外，能否熟悉目标企业本国关于并购的政策和法律，也是并购方占据有利地位的重要方式。(4)缺少自己的专业并购队伍。一个专业的并购团队是并购能否取得成功的基本保证。从国内的现状来看，中国非常缺乏这方面的人才和能够负责跨国并购的专业公司。几乎所有与海外并购相关的咨询业务和中介业务都是交由国外的中介机构完成的。3.中国企业海外并购后整合中出现的问题(1)缺乏清晰持续的整合计划和有效的沟通交流。在任何一起并购案的后期整合将是决定并购效果的核心因素。现阶段值

7、得收购的企业大部分处在西方文化的国家，而中国是一个传统的东方文化国家，不论是在管理理念上还是在社会文化上都存在着巨大的差异。如何整合收购企业和被收购企业的人员、业务和市场？这些都是中国企业在成功收购目标企业之后的棘手问题。从中国企业海外并购过程看，整合工作及其能力都是薄弱环节，常常缺乏清晰和能够持续进行的整合方案。早期的TCL海外并购之路，屡屡因为无法处理好被收购企业的内部人员管理问题，导致预期的并购目标无法达到，反而使TCL集团陷