解构公司dna的四个要素

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1、解构公司DNA的四个要素GaryNeilsonBruceA.PasternackDecioMendes就像4个核苷酸的序列决定了DNA分子的物种特性一样，如果用DNA来比喻公司独有的特征，一个实际组织也由4个基本要素－－结构、决定权、动力、信息组成，它们通过无数种组合方法，形成组织的独特性。虽然公司和DNA的比喻关系在讨论中鲜有提及，但我们认为这种比喻为高级行政人员提供了一个实际的框架，使他们能分析诊断问题、发现潜在能力、更改公司的行为。通过这个框架来检查公司体系结构、资源和伙伴关系的各个方面，管理者可以更容易地看到什么在起作用，从而理解其原因并决定如何应变。组织：结构的层次是怎样

2、的？由几个层次组成？每一层有多少直接报告？在理论上，公司做出结构上的选择来支持战略（比如说，围绕消费者、产品或地理的业务单元的决定），但在实际中，一个公司的组织结构和战略意图经常不相匹配。最常见的就是，公司内有权有势且高效率的高层管理者，在战略计划上增加了整个组织的臃肿和冗余。最常见的妨碍战略执行力的结构性问题是，存在过多的管理层，每一层有过多的人员但直接报告又过少。如果以图表描述出来，这种结构就像是一个沙漏，中间层的宽度较窄。通常，这是由决定权的不明确与前进动力的混淆造成，这种结构会给公司带来麻烦。如果公司处于这样的境况，那么我们需要对组织结构进行调整，最明显的结构改变就是减少层

3、数和增加宽度，也就是给每一位经理增加直接报告的数量。通过削减和重新配置管理人员及基层人员，不仅为公司节约了大量的支出，公司的效率和市场反应能力都将得以提高。决定权：谁决定什么？有多少人参与决定的过程？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？决定权指定谁拥有做出什么决定的权威。明确的决定权能给组织带来生机，并且明白无误地指出责任在哪里。明确的决定权还使得管理层的宽度变宽和层数变少，意味着支出的减少和决策行为的加快；不明确的决定权比浪费时间还要糟糕，是业绩不达标的罪魁祸首。某金融服务公司的职员指出，这种问题在公司的高层中非常普遍，“在这里，职责被有意地弄得混淆不清，因而每个人都能找到一

4、个没有参与的借口。”有很多原因会导致决定权的混淆不清，但它们并非全都是主观故意的。例如，一家大型企业某一个业务单元的管理机构升级为总部管理机构，并要复核公司内所有业务单元的运行决策。这种角色的改变，要求管理机构的每个级别都要负责做出更重大的决策，这让习惯于亲自参与单元内部运作的行政人员很不适应。CEO和COO仍然宁可亲自参与，干预细节决策，而不愿放权让普通经理来完成。与此同时，他们却忽视自己的本职，比如关注特别的战略计划、长远的业务决策以及公司的财务状况。解决这种问题的方法是，为公司的官员们创建一种机制，使他们能够委派业务单元的普通经理做出决策，成立一个执行委员会来负责复核业务单元

5、的决策。这种结构和机制使得有效的授权成为可能。动力：每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何鼓励员工？鼓励他们干什么？员工通常不会有意地去做无用功，也不会企图破坏公司战略，他们只会理性地对自己所见和所被给予的作出反应。如果组织的动机和信息流程令员工费解的话，那么他们对公司前景和战略也将一片茫然。比如，一家消费品公司，对员工的评价有从1~10个等级。80%的员工获得9~10级的评级，所有的人都皆大欢喜。但这样却导致了真正优秀的员工失去前进的动力。普通员工认为自己干得还不错，但实际并非如此；很多不合格的员工因为组织给予他/她胜任的评级，而得以留下。

6、这些都削弱了公司的执行力：无法通过业绩评级来区分员工贡献的大小，公司也就无法将重要信息反馈给员工，包括执行战略以及员工在哪些方面存在不足。再比如某某技术公司的新任CEO认为执行委员会在投资要求上立场不够强硬：每位成员都赞同别人的投资要求，以便自己的投资要求也能被别人赞同。这位CEO希望，有一个更具辨别力的机构能根据价值来判断投资提议的优劣，因此他引入一种新制度来改变局面：要求每位执委会成员拿出100万美元的个人贷款，用于购买公司股票（这笔贷款由公司担保，这样每位成员都能以低息借入）。与赠送股票不同的是，这种制度让成员们把自己的个人财富用于风险投资，使其利益与其决策紧密相连。如果投资

7、决策失误，他们很可能失去这笔钱或者还债的能力。有了这种促使其认真权衡投资要求的动力，委员会变得更加强硬和有效率。几次会议过后，每位成员都在会议上提出经过反复研究的投资提议，因为如果不这样的话，他/她的提议就会被委员会否决。信息：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？在公司里，确保有明确的决定权以及鼓励员工应用这些决定权，都离不开一个重要的因素－－信息。确保有大量可靠