朴智—中石油物资总经理——王涛

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1、会谈纪要时间：2004年4月7日星期三地点：中石油物装公司1513室人员：中石油物装公司王涛总经理朴智公司项目组白志强仝淑芳杜金志杨柳主要内容：1、白：想请王总谈一下关于本次咨询的想法。王：（1）此次咨询项目是我提议开展的，是对建立现代企业制度的一种探索，主要目的是建立现代企业制度。希望通过对公司流程的建立，使物装公司由“人治”变为“法制”。（2）目前物装公司下属的企业在现代管理流程建立方面是零，规章制度流于形式，领导干部一言堂。（3）本次流程制定必须要有实用型，可操作性，为将来在整个系统推行打下基础。（4）原来搞

2、过的9000系列认证也只是为认证而认证，并未真正运用到日常管理当中。（5）原来搞过一个流程咨询，效果不好。除咨询公司方面原因外，我们领导班子认识程度不高也是重要原因。（6）我们这次咨询选的就是优秀公司，工作要求扎实，不求速度。（7）在具体流程上，每个节点都要有考核，要有工作标准，激励机制，做到责权一致。5（8）在敏感节点上要有监督配套方法。2、白：目前公司的组织结构是否稳定？王：（1）公司现在的组织结构刚经过调整，刚刚编制的部门职责不全面，主要是为打造流程作基础。（2）对于现有组织结构，可以进行调整，例如某一部门的

3、具体岗位，若不适合流程，可以调整到另一部门。在流程编制过程中，遇到与组织结构相冲突的地方可以进行调整，但一定要慎重。3、白：在现有部门职责中，负责人权限并不清楚，是否现在能够明确。王：公司现状是人财物管理状况混乱，比如出国流程，天天有人走，但审批流程混乱。4、白：流程是我们拿出标准还是按照现状走？王：（1）我们现在的想法是通过打造流程是现在工作由乱到治，流程要求规范、直观，现在的各种流程没有规范。（2）我们的目的不是把传统的流程捋一遍，我希望你们来提流程建议，但要结合我们的业务属性，与业务部门沟通确定。5、白：考核

4、机制如何与流程向结合，目前公司的考核是什么样的？王：（1）我们现在还是大锅饭，现在的考核仅仅是起步。你们不要管现在的考核。（2）流程节点考核要与整体考核机制相结合。现在是既无节点考核业务整体考核。我们最终要搞信息化建设，物质办公，这次也是为信息化打基础。56、白：公司战略方向是否明确、清晰？王：（1）战略方向应该说有。但是我们的实体在基层，包括10各地区公司，8个企业，若干个亿的对外投资，包括控股和非控股企业、独立贸易公司。在战略方向上应讨论各板块的发展规划。（2）公司现在主要有三大业务板块，包括制造、贸易、对外投

5、资，战略规划应在这三方面。（3）管理方面，去年分出管理层次，包括执行层，管理层（上传下达）、执行层（地区公司、工厂）（4）对我们的上级部门，只要做到明确有哪些文件要上报就可以。（5）对下级要做到分解到地区公司，工厂，管理处室，但各处室内部流程不考虑。6、白：目前的绩效考核我们是否有权限王：（1）现在按中石油标准制度，基本工资不高，大量的是奖金。（2）考核的重点是绩效，它包括输入输出考核、量化，明确绩效标准后便可以套用公式，有考核部门掌握最终考核方案。考核只细化到处室，各处室有二级分配权力。（3）考核应分级考核。7、

6、横向考核是否健全？（1）原则上无横向考核，但你们流程建立后应有横、纵向考核，要包括考核标准。（2）5在流程中每个输入输出都要有标准，两节点之间应有时间。横向考核必须有，要按着流程横向考核打分。考核委员会仅负责解决考核中的纠纷，其他都按流程打分就可以。（3）考核委员会相当于薪酬委员会，制定每年的考核标准，否则将形同虚设，日常考核走正常程序。8、王：我最后谈谈自己的想法（1）希望你们做好，特别是实用性，可操作性。许多企业都请咨询公司作流程，但都流于形式，没真正执行，而是束之高阁。我们曾有一次不好的咨询经历，不想有第二次

7、。（2）流程尽量全面，各种流程都要有。流程要具体化，办具体事，不要务虚，不要怕零碎，不要怕事情小。无流程意味着审批程序混乱，其实很多东西把原有的规章捋一遍，规范一下就可以。（3）在工作中，应和具体部门负责人沟通确认。（4）咨询公司先提一个流程体系，我们再确认（5）时间上可以放宽，专家多组织一些，集中力量搞一个样板。白：我们对本次流程非常重视，除流程图外，相关文件都会有，监督体系也会有。9、王：我们希望你们这次成为样板，将来我们会进行推广，我们会继续合作。这些是我们想合作而一直未合作的。除常规的节点外，在廉政建设方面

8、能否通过流程来监控，进行内部控制？白：可以借鉴五矿的经验，搞一个风险控制机制。10、王：本次谈话仅代表我个人意见，未成熟考虑。511、杜：流程若与公司制度若有冲突怎么办，能否和您直接沟通？王：这是一把手工程，我会全力支持，随时可以找我。具体工作与马总汇报。你们把问题集中汇总和我沟通。过去的规章可以视为对现在流程没有限制。杨柳整理5