如何让人力计划不再滞后

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1、如何让人力计划不再滞后　　人员统计的不同结果会困扰企业高管和中层经理，因为它们不仅阻碍经营成果信息的生成，还会歪曲这些数字，引起谁对谁错的争执，又令组织增加进行手工核实和特例报告的工作时间。不过也有一个好消息，正如高德纳咨询公司（GartnerGroup）所注意到的，就是“人力资源管理系统正在扩张到既包括人才和员工管理，也包括多流程人力资源外包服务”。坏消息是，对大企业来说，这一进程尚处于早期阶段。　　有关员工人数报告中遇到的问题，常常提到的一个原因，即财务部门和人力资源部门对员工人数有不同的归类方法。财务

2、部门总是依据成本中心来报告和跟踪员工人数，而人力资源部门通常是根据工作角色界定和管理监督层级进行汇总。如果想把成本中心对应到一个管理层级，通常只有最高的公司或部门成本中心才能得到反映。较低级别成本中心里发生的变化，不会正常地进入人力资源员工人数报告的视线，于是就被遗漏。　　然而，即使这类跨部门的问题最终得到了解决，员工人数报告的问题依然存在。真正的原因在于人力资源部门应变的迟滞以及无法可靠地定义员工。　　在最低或最基础级别，成本中心可能已经进行了每月的增添、删除、合并、分离，以及重新排列。而另一方面，管理监督层级对这一变化的反应是

3、滞后的。改革企业的人力资源部门，其范围远远超过了成本中心规章的改革。管理批准程序、员工管理系统、行政申请以及工作流程，需要根据角色、工作描述、薪酬计算方式、激励、利润、股票选择权计划、奖金评定来综合进行更新。变化必须予以记录、核实，以保证员工不会因年龄和性别而受到歧视。这些限制意味着人力资源变革过程将永远滞后于财务和业务变革过程。　　由于人力资源变革的滞后性，人力计划的制定需要考虑并且预留过渡期，以使人力资源能够赶上来，并且与财务和战略业务计划的改变保持一致。　　正确地定义员工　　企业普遍接受的对人力计划的定义是：“系

4、统地确定和分析企业需要何种规模、类型和品质的员工队伍，以达到它的目标。”这种人力计划制定程序为企业提供了一个框架去安排所需的步骤，从而在正确的时间和地点得到正确数量的合适员工。这个定义强化的理论是，以企业所需的素质、经验、知识、技能和努力程度来划分员工类型，并适时安排员工，是人力计划成功的关键因素。根据这一模型，定义谁是员工是不可或缺的工作。　　然而，在当今的全球化商业环境中，要确定一个企业所需的员工类型是件相当困难的事情。例如，面临技工短缺或劳工成本上升的企业，现在能够轻易地在本地或国际上取得价格合理的替代者，从而只

5、需临时通知或不需事先通知就能改变员工构成。这类调整常常快于人力资源应变程序。　　所以，我们可以发现员工人数报告问题产生的根源，一是没有适当地考虑人力资源应变程序相对于业务和财务应变程序的滞后性，二是缺乏一个适当的定义以确定哪些人应该作为员工被计入。　　这些问题指出了企业需要做的事情：采用一个广泛的及可接受的“员工”定义；制定的人力计划方案要考虑到不同地理区域间员工的利益平衡；要分析人力计划方案是否包含了所雇用员工类型的改变；制定一种能够支持财务计划方案的计划方法；采用一种能与年度清点数字保持一致的计划方法。

6、　　企业还必须决定员工类型是否应当包括地区标识。也许企业需要制定灵活的员工报告规则，以使自上而下依类型员工计数结果与依员工计划的计数结果保持一致。挑战是巨大的，但是明显地，你要从人力计划着手。　　谨慎选择跟随哪些趋势　　为了应对人力计划所带来的挑战，企业必须能够预见新出现的变化，并提前行动以针对滞后性进行必要的时间调整，同时对潜在的新员工类型进行适应。此外，你还必须在多个层次对变化进行分析和跟踪。你要探究全球的市场社会变革以及新兴的商业模式，因为它们能协助你的人力计划制定者预见变化。　　世界正在经历着社会的、人口的、经济的、技术的

7、和文化的变革。产品生命周期在缩短，顾客要求企业提供更多选择，并满足他们的个性化需求。同时，员工在工作上也要求企业给予更多选择。过去工业时代所重视的扩大物质资源的策略在今天的服务型时代正在受到挑战，取而代之的是缩减物质资源的策略。　　人均产值达到或超过10，000美元的发达国家正在经历前所未有的人口变化，其特征是出生率下降，人的寿命更长，老龄化人口增多，以及在某些地区出现技工短缺。这种情况使企业把增强竞争力的重点聚焦于在全国和本地劳动力市场吸引并留住技术工人。然而，当我们站在全球的视野来审视不断下降的劳动力供给时，一幅不同的画面出现

8、了。　　与企业在全球寻找市场和资源的行为一样，技术工人的劳动力市场，无论是供应或需求，也已全球化。全球劳动力供给预期平均大约为每年增长4，000万人，大多集中在欠发达国家。这一增长对企业而言意味着新资源。因此，人力计划制定者必须考虑对于技术工人的新