绩效面谈操作实例

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1、绩效面谈人员:曹雪芹-人力资源经理慧婷-张妍之部门主管张妍-行政部门职员缘由:入职4个月的张妍的绩效评分在最近三个月都不是非常理想。张妍主动找慧婷要求面谈时，张妍非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？面对充分准备的张妍，缺乏绩效面谈准备的慧婷显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰张妍，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其它同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，慧婷表示自己

2、正在考虑中。张妍对慧婷的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但慧婷的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问慧婷：怎样帮助自己改善绩效？“由于慧婷缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属，不可避免会给员工带来一定的危机感。”感到异常无助的张妍，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理曹雪芹，对公司的绩效考核目的及直接上司的面谈方式均提出了质疑。“她显然认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前

3、兆。实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解。”若慧婷将同理心加入面谈并准备齐全那历史将改写。慧婷根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。慧婷于08/26/06通知张妍绩效面谈之时间、地点面谈日期:09/05/2006面谈时间:星期二9:00~9:35A.M.面谈地点:振锋主管办公室面谈前准备主管：部属个人数据、工作职位说明书、工作目标、绩效考核表部属：自我评估表、阅读工作职位说明书面谈时间尽量不少于30分钟开始(慧婷需上身前倾，面对对方，去掉双方之间的

4、什物，如桌子、书本等。)位置:理性缓和之90°坐法慧婷張妍慧婷:今天面谈的目的是希望我们一起讨论一下妳的工作成效，并希望彼此能有一致的看法。一则肯定妳的优点，二者也说出那些地方有待努力。希望透过这个面谈能让我们共同合作以完成既定的工作目标，使妳在公司有更好的发展。张妍:是，我会尽我所能!(紧张)慧婷:不用紧张，试试看-深呼吸3-5次。(张妍深呼吸3-5次)慧婷:还紧张吗?张妍:不会了!谢谢!慧婷:妳的做事有冲劲、很积极，公司很需要像妳这样的人。张妍:谢谢妳对我的肯定。慧婷:妳的小孩感冒有好些了吗?张妍:有。已经快好了，谢谢妳的关心。慧婷:首先是不是请你谈谈这

5、段过去期间妳在工作上有没有什么心得或工作上有没有遇到什么困难?张妍:我的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，我心里非常难过。(慧婷:肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触不宜交叉胳膊和腿)慧婷:妳的表现评估的结果；妳的工作效率从70%提高至95%，但服务对象满意度为85%。在妳努力达成工作效率目标的同时是不是有什么没注意的地方?根据妳的观察是不是有什么问题?相信如果妳能将客诉率降低，相信对妳的业绩有更大的帮助，妳个人认为如何?张妍:是的!我一昧的只想提高我的工作效率，而疏忽了其它。很抱歉，我知道我应该如何做了。慧婷

6、:很好!让我们一起看看妳需要改进的地方，好吗?张妍:好的!(微笑)慧婷:第一点-电话铃声不得超过三声。第二点-顾客来时请微笑，并对顾客说:我可以帮忙什么吗?第三点-月底前必须将服务对象满意度提高至98%。张妍:是的!谢谢妳!我很高兴我们有这样一个机会能一起来讨论我工作的成绩，现在我知道我自己以后要怎样做了，而且我也知道主管妳会不断地拹助我。慧婷:不客气!我也要谢谢妳。这次的讨论非常值得，公司以后要仰仗妳的地方还有很多。而且我也愿意尽一切力量来帮助妳。结束了吗?还没----还需要持续追踪张妍之后的表现并将结果汇整报告主管上司!谢谢!PS:WhatisKPI?K

7、PI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指针，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。