公司总经理年终述职报告

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1、公司总经理年终述职报告一、20××年的工作回顾与总结20××年是我们公司和衷共济、勇渡难关、谋求发展的一年。一年来，在集团公司的正确领导下，经过全体员工的共同努力和广大离退休人员的关心支持，我们在战胜非典的同时，利用有限时间抓住有利时机，积极开拓、奋力拼搏，在各个方面都取得了一定的成绩，各项经济技术指标继续攀升，企业综合实力得到新的增强，经营理念在实践中得到新的跨跃，企业文化在锤炼中得到新的升华。特别是在优化经营策略和强化项目管理两个方面取得了新的突破，为今后的经营开发指明了方向，为下一步的深化改革、发展创新奠

2、定了基础。20××年主要指标完成情况如下：企业总产值6.12亿元，其中建安产值6.07亿元，为年度计划的104.7%；新签合同额9.2亿元，为年度计划的153%；全员劳动生产率达到23.3万元/人年；实现利润101万元；职工年平均收入达到1.21万元。回顾过去的一年，我们所做的工作和取得的成绩主要在以下几个方面：一、克服制约因素，追踪重点项目，奋力开拓市场20××年，按照公司职代会所制定的经营方针，面对突发的自然灾害和严峻的市场形势，通过公司领导和全体经营开发人员的不懈努力，实现新增合同额9.2亿元，比计划超额

3、完成3.2亿元。让我们从不同角度来分析一下所中标的工程：按来源划分，自揽任务7.4亿元，集团公司划拨任务1.8亿元，自揽任务比上年中标总额增加0.43亿元；按工程类别划分，铁路工程1.7亿元，公路工程4.4亿元，市政工程3亿元，其他工程0.1亿元，市政工程所占比例明显增多；从盈利能力上来说，新中标项目经测算不亏损；从地域上来说，市场培育比较成熟的地区，大型项目集中且连续中标，如天津地区。经分析，说明了我们公司的经营开发工作正按照市场规律健康运行，企业自主经营能力大大增强，施工领域不断拓宽，市政工程份额快速增长，

4、工程含金量相对提高；验证了领导干部分片负责、重点地区重点开发、重点项目重点追踪的指导方针是正确的。二、施工产值再创新高，项目管理实现突破。20××年，我们完成建安产值6.07亿，比上年增加0.3亿。安全管理实现了“四无”“三控制”；质量管理过程受控，一次验收合格率100%、优良率91.8%。在实现上述目标的同时，我们承建的一些工程也以管理到位、质量优、信誉好而获得殊荣：宝兰线底川特大桥经郑州局验收为优质工程；北京八通项目的区间高架桥和九棵树高架车站分别获得北京市结构长城杯金奖和银奖；胶新铁路项目有五项工程获业主

5、“最佳工程”，连续两次综合评比为甲等，且被济南铁路局胶新建设指挥部评为“优秀施工单位”，五人分别获得优秀项目经理和先进建设者称号；三福项目被福建省重点建设办公室评为“先进施工单位”，一人获优秀项目经理称号；其他在建项目也频传捷报，多次得到甲方或上级的表扬和嘉奖。这既提高了企业知名度，也为下一步市场开发提供了信誉保障。最主要的是，调价索赔工作在项目管理上得到了高度重视和深入落实。20××年我们所确定的重点项目，包括一些困难项目和收尾项目，在调价索赔工作上都取得了一定的成绩，实现了项目管理上新的突破，其中最典型的就

6、是三福项目。抓好调价索赔工作，是干好合理低价项目的关键所在。三福项目从开工一直到现在干得非常艰苦，起初我们预测亏损800万，在运行过程中达到1500多万元的亏损。项目经营到现在，通过项目管理人员的努力，三福项目已经消除了亏损，后期可略有盈余。其他项目成绩也不错，如黑北项目，原来帐面亏损700多万，即使加上后来的变更也要亏损200多万，而现在的结果是利润超过200万元。我们应该认真总结三福项目管理的得与失。通过干这样的项目，使我们的年轻同志在实践经验、管理水平、政治素养以及其他各方面来经受锻炼，提高工作能力，达到

7、日趋成熟的目的。“三福项目我们干好了，以后再有这样的项目我们同样能干好！”这就是三福项目管理干部的心声。这也使我们认识到:要解放思想、适应市场，不是一句话就能改变的，而是要通过实践磨练把思想和观念转变过来，只有这样才能实现项目出成果、出人才、出效益的目标。这些都是我们去年抓重点项目所取得的成效。三、深入调研、积极准备，在管理与改革上狠下功夫20××年，通过对公司各种规章制度的梳理和对各个项目经营成果的调研，结合企业实际情况，我们为今年的改革做了充分的准备工作。一是稳定改革成果，非常典型的就是98年改制的修配厂。

8、在改制原则不变的前提下，我们通过合法的途径使修配厂自己聘任总经理，花成本去帮扶。二是增加非职工原因造成息工放假、内部退养人员的工资，人均涨幅达120元/月，把企业对低收入阶层和曾经为企业做出贡献的老同志的关怀与帮助落到实处，增进了员工对企业的理解，凝聚了员工的感情。三是引入了“三位一体”整合型管理体系，增加了环境保护、职健安全两个标准，并完成了宣贯学习和审核认证工作。这为市场开发拓宽了