寿险公司全面预算管理问题探究

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1、寿险公司全面预算管理问题探究[摘要]与单纯的财务管理相比，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算、利润预算和现金流量预算)，对经营风险比较高的金融企业――寿险公司而言，这种精细化的管理方法不仅有利于公司加强管控和完成既定目标，也有利于防范经营风险，极具使用价值。因此，国内寿险公司无不引进了全面预算管理，不过在实施过程中也碰到一些问题，本文就此进行了探讨。[关键词]全面预算管理　预算考核　信息化一、寿险公司全面预算管理过程中存在的主要问题1、预算管理的组织机构不健全8据调查，在我国近60％的企业根本没有全面预算管理机构

2、，80％多的企业未设立独立的预算部门，寿险公司在这方面的比例更低。事实表明，缺少专门的全面预算管理机构，就不能为编制全面预算提供充分的信息，不利于预算执行过程中的信息反馈和有效监控。在寿险公司中，除了设置专门的预算管理机构的公司所占比例较小外，还存在许多公司的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门，如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，使预算管理达不到预期的目的。可见，没有―个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上保障预算管理的规范性、严肃性和权成性。2、全面预算编制的方法不尽科学首先，寿险公司目前的全面预算还是一种粗放

3、型的预算，对于每一预算项目，一般只规定总体指标或少量基本的指标，这种全面预算编制方法上的粗放性直接影响了控制的效果，因此，预算的目标分解下达还有待进一步细化。同时，寿险公司由于商业机密等原因在编制业务预算时较难参考同行业先进水平。寿险公司有三大业务渠道，即个险业务、团险业务及银行中介业务，但在编制预算前并没有对同行业这三大业务作系列充分的调查分析，不了解同行业的人均产能及网均产能等指标，造成编制的业务计划没有体现出差异性。同时，这三大业务系列的费用并未做到完全按渠道分别预算，费用水平与同行业的费用水平无法比较。3、全面预算达不到预期目标、考核激励不到位虽然大多数寿险公司已经或尝

4、试性地进行全面预算管理，但是预算目标往往达不到。这不仅打击了预算制定者的积极性，更为重要的是损害了预算的权威性。并且，由于考核往往以预算目标为依据，这使得考核激励不到位，考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。4、全面预算管理的信息化难以满足企业发展进程8虽然目前寿险公司认识到公司信息化的重要性，也开始实施ERP系统，但是未能完全开发出适用的预算功能，造成全面预算管理的手段还处于比较初级的阶段，总公司没有统一的预算管理系统，统计方式较差，只能实现费用事后的统计和监督，也就是说只能实现事后监督的功能。对预算编制中大量的表格处理，预算执行过程中动支的申

5、请、预算的调整等一系列工作不能与财务软件相结合，也没有实现计算机管理和控制，耗时耗力，预算偏差也未能及时得到修正，管理效率不高。二、寿险公司全面预算管理的问题分析1、对全面预算管理的意识较差全面预算管理的核心是以人为本，需调动寿险公司管理层和执行层等所有员工的积极性、主动性和创造性。而一些寿险公司往往由原先的老牌国企改制而来，尚未或很难彻底脱离计划经济带来的旧习气，员工认为预算只是公司领导的事情，在进行保费预算时，并没有根据实际情况提供真实的信息，导致保费预算失真，而保费预算是其他一系列预算的基础，因此也就导致了其他预算的失真。由于寿险公司只对业务部门负责人进行考核，财务部负责

6、预算的汇总编制、预算执行情况的追踪，相当一部分人认为全面预算管理只是―部分人的事，没有形成全员参与的意识。2、全面预算的控制机制不合理8预算目标达不到的很大原因在于预算控制机制的不合理。首先，预算控制政策弹性不够。不同区域的经济水平、开放程度、业务竞争程度相差甚大，但都执行由总公司制定的预算控制政策，而总公司单一的控制政策并不适用于不同地域、不同时期和不同市场环境条件下的分支机构，导致在各地经营的分支结构各尝酸甜苦辣，更重要的是使得经营管理情况缺乏可比性，影响了全面预算管理的效果。突发的意外事件经常会改变寿险公司的短期经营状况。总公司通常会出台一些临时政策，如对超额完成的分支机

7、构实施追加可用费用额的奖励等，导致临时政策冲击长期政策，业务政策冲击财务政策，影响了全面预算管理整体目标的实现。3、全面预算管理的绩效考评不合理8我国实施全面预算管理的企业往往将重心放在预算的编制上，而忽视了对预算绩效的考评，这其中一个关键就是绩效考核标准问题。长期以来，寿险公司重规模、重保费、轻管理、轻效益，保费收入在公司经营管理中压倒一切。因此，以保费论英雄的做法导致公司的业绩评价制度倾向于保费收入的高低，保费高则收入高，忽略了核赔部门或客户服务部门的作用及后续保险服务的质量。这样，展业