某上市公司业绩评审会培训手册

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1、某上市公司业绩评审会培训手册业绩评审会培训手册主要议题11>.关键业绩指标要点综述2.关键业绩指标计算举例3.关键业绩指标计算演习4.业绩评审会5.业绩评审会演示6.业绩评审会演习全面推广KPI后的最终成果描述设计思路对于不同层面的关键岗位，个人关键业绩指标(KPI)的侧重点有所不同(一级分行行长以宏观、财务指标为主；分、支行行长以宏观指标与经营性指标相结合；分理处主任和储蓄所主任以经营性指标为主)KPI体系运用相同的指标，不同的目标与权重，可以适应盈利行/亏损行，存差行和借差行，重庆分行/全行的不同要求个人关键业绩指标体系应当简单明了，职责分明，便于指导个人行为，并且要及时跟踪汇报设定目标时

2、应区分不同类型的指标，对于受外部环境影响的指标，要依据历史表现来制定目标；而对于受内部管理控制的指标，要遵照全行最佳水平，分阶段赶超激励机制应充分与个人业绩相挂钩最终结果层次分明，指导性、适应性强的完整的个人业绩指标体系与个人业绩相挂钩的、充分调动个人积极性的激励机制对工行的影响使各项降本增效举措得以顺利完成确保工行长期稳健发展业绩管理流程时间确定个人关键业绩指标为各项关键业绩指标设立目标衡量业绩，召开业绩评审会将业绩与激励机制直接挂钩每2--5年一次6月和12月12月和次年6月12月和次年6月底主要内容根据工行总体业绩及其主要驱动力层层分解，明确下一阶段的关键业绩指标每个员工的工作业绩都用几

3、个主要的关键业绩指标来衡量部门主管根据历史数据和部门平均制定目标与经理本人讨论沟通经理签字同意目标制定行动计划收集汇总业绩数据考核负责人分析被考核人业绩状况和主要差距与被考核人沟通召开评审会讨论每位被考核人的业绩并提出改进计划根据业绩结果，制定激励方案有关主管与考核人一一面谈，沟通考核结果和激励方案决定下一步计划主要成果初步的关键业绩指标对各项关键业绩指标双方认同的目标行动计划业绩管理报表考核初评表对被考核者的评估激励方案被考核人同意的考核评估表考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系*对于无ATM机的分理处，此项权重为20%**仅适用于配备有ATM机的分理处权重(1)得分实际得分(2)加权得分(

4、3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值

5、的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%请参照“营运成本控制系统的试点设计方案”计算得分目标设置的关键原则原因具体做法公平直接影响到业绩表现及奖金，具有较大伸缩性，只有公平设置目标，才能真实反映业绩既要考虑该行地域特点，历史因素，也要反映全行水平区别对待内外因素主要的驱动因素不同对于外部因素影响较大的指标，根据历史表现制定；对于内部因素影响较大的指标，分阶段设立目标目标执行者应参与制定过程避免在业绩考评中意见分歧；执行者更易于接受自己首肯的目标目标执行者也参与目标制定过程，并同意该目标根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资

6、*的比例奖金占固定工资的比例关键业绩指标得分%设计原则个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于计算个人奖金占固定工资的最高限为30%，此时业绩指标得分为180分奖金占固定工资的比例=1/6X关键业绩指标得分/100X100%*包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分奖金的最高限主要议题1.关键业绩指标要点综述2.关键业绩指标计算举例3.关键业绩指标计算演习4.业绩评审会5.业绩评审会演示6.业绩评审会演习制定目标内部控制因素人均交易笔数确定主要驱动因素确定目标设定方式分阶段设定目标分阶段达到全行最佳水平2000年：全分支行最佳水平10,000笔/季度2002年：全分行最佳水平15,000笔/季度计算

7、KPI得分总业务积分：76,528总员工数：117结果目标值结果/目标值得分654235278.1%300业务积分业务积分的评分标准达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率达到一定程度后，实际得分有最高限达标100%，得50分达标150%，得200分计算奖金KPI综合得分60分奖金计算公