企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略

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1、企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略对策与战略企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略口刘宁1赵梅2金岚3(1.南京邮电大学经济与管理学院，江苏南京210036;2.南开大学商学院，天津3∞000;3.中国国际电子商务中心人力资源部)而恶意的并购可能导致员工更大压力，当并购接洽越来越急迫，摘要:人力资源管理整合在企业并购中起到非常关键的作用。企员工也更加感受到威胁或者机会;③停滞和转变阶段(Standstill业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、裁员管理、留

2、住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理/TransitionStage)。停滞阶段是公司必须清除一些合并相关的规制度、加快并购整合速度等方面着手，减少并购对员工的冲击，帮助企器、法律上的障碍。在转变过程中，虽然并购对象已清楚，员工仍业实现并购的成功。然充满不确定性，但会慢慢消失。④稳定阶段(Stabilization关键询:企业并购:员工:人力资源管理整合Sta在e)。移转已经完成，公司渐渐的稳定下来。但对管理者或员工Abstract:HumanResourceManagement(HRM)Integr

3、ationplaysan而言，并非不再存在着压力，因为并购公司可能不能妥善处理人importantroleinenterprise’smerger剧ldacquisition(M&A).Employees事问题。wilJmeetwithgreatchallengesduringM&Aprocess.InordertominimizeFink(1988)认为对员工而言，并购的经验通常是痛苦而焦虑theshockofM&Aonemployeesandrealizesuccessful

4、integration.the的，并购产生的影响包括工作不保、权贵重新调整、]j9，j业生涯规划countermeasuresforenterprisesinvolvedefiningHRMroles.retainingcore发生变化、权力的减少、缺乏安全感、关系的改变以及其它压力。talents.strengtheningcommunications.integratingHRMinstitutionsaswellHunsaker和Coombs(1988)认为大多数被并购公司员工通常都会asfast

5、eningM&Aintegrationspeed.经历一些情绪的转折，称之为合并的情绪症候群(TheMerger-E??Keywords:mer芭;erandacquisition(M&A);employees;HRMintegra-motionSyndrome)。即从听到合并新闻后开始有抗拒、害怕、气愤、tJOn悲伤等各种情绪，逐渐转为接受、获得慰籍、开心、喜欢、享受到认同新的情况。当然会因个别差异，也就是一般的个别情绪类型而国内外相关研究发现，许多并购的成败因素都与并购前后人有不同，

6、急躁型的可能经历整个过程;冷淡型的可能就不太在意;力资源管理措施有关。最近的一项调查表明，来自巴西、中国内乐观型的可能很快的移动到接受阶段，然后经历其它的E面情地、中国香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们中，有绪;悲观型可能会持续待很久的负面情绪。75'1毛以上的人认为，人力资源整合是并购整合成功的关键。因此，二、并购后的HRM整合策略面对因并购所带来人力资源管理的影响，不论人力资源整合前的1.人力资源管理角色的明确有效规划还是人力资源整合后妥善管理，都是不可忽视的。要使并购达到预期的

7、效果，人力资源管理需要扮演一个非常一、并购对员工的冲击重要的角色，Greengard(1997)指出，虽然CEO与财务部门可能是并购后常导致的两个可能结果是组织重整(Restructuring)和主导合并案的主角，但并购后却没有一个部门像人力资源部一裁员(downsizing).这两个结果都直接给员工带来冲击。Schweiger样，必须在管理改变方面负起巨大的责任，能妥善的安排、部署，和Ivancevich(1987)对被并购公司的管理者与员工进行调查，整从而使并购过程平IJ顷。Holbeche(199

8、8)也指出人力资源部门在企理出员工所表现出的4种后果:①认同感的失落:由于并购使得业并购时，应扮演一个指导者的角色，特别是在并购前，必须向员工原先在组织中的地位改变，对组织的忠诚、认同感和未来的员工解释合并的理由，以及渣清预期和说明当前最重要的事。高期望都变得模糊;②焦虑情绪增加:关心未来工作展望、薪酬制层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管度、角色改变、可能的工作地理位置改变、生涯规划、工作性质改规划来处理入事问题。人力资