工作分析：人岗匹配管理的基石

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1、工作分析：人岗匹配管理的基石人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完

2、整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。一、工作分析概述　　工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。　　通过工作分析，把每个职务的

3、性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式

4、中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。　　工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。　　本文以“山东理工大学研究生处处长"职位

5、为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。二、工作分析主体　　工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从实践来看，分析主体可以是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而事实表明员工自己分析效果

6、很差，编写的职务说明书格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。建立在这种职务说明书基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性；而基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。但实践结果表明，基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析；人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与

7、部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。然而事实表明，在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了；目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。　　考虑到上述各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决

8、，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷，检验问卷可靠性，并对问卷要素做因子分析，确定本职务的