请不要录用天才式员工

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1、请不要录用天才式员工一览消防英才网小编分享职位要由“普通人”来担任德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”的确如此。因为按照人类学家的非正式统计，每百万人才有一位天才，意即百万分之一的几率。依此类推，台湾地区有两千三百万人，所以有二十三位天才，大陆有十三亿人口，也只有一千三百位天才。果真这样，天才的数量实在是少得可怜，那么组织仅依赖天才来运作，那简直是一场噩梦，更何况天才还不见得就能把组织经营得很好，往往可能更糟。这是我在《德鲁克黄金笔记》里谈到的第七守则，就是组织不能只依赖天才来运作，因为这样依赖天才运作的组织会出现下列状况：一、

2、无法开始行动要靠天才来运作，首先想找出这个天才就很难。二、少不了某人因为少了他，组织就会遭殃。他在组织在，他亡组织亡。三、强人后遗症有一天他一旦离开了组织，甚至去了对手阵营，后果更糟。四、缺乏横向联系仰赖个人魅力的组合，只有纵向，却无横向沟通。五、没有普遍性与前瞻性组织必须依赖一群平凡人做出不平凡的事，才能有普遍性，才能有前瞻性。人总是人，都可能犯错，因此，绝不能设计一个不可能达成的“圣人”职位。因为职位就必须由人来担任，工作就必须由人来完成。因此，我们不该设计一个“普通人”做不到的职位。“寡妇的职位”为什么组织里会有必须靠“天才”

3、才能完成的工作呢?原因大多是先前有位“非常人物”做过这个职位，所以才按照这个人物的特殊天分，定下了这个职位的条件。由于这一职位，必须由具备多方才华之人胜任，可是天底下哪里再找得出这样的人物呢?有时这样的特殊人物，具备了多方气质。谈到气质，根本无法靠学习得来，那是与生俱来的，任谁也无法改变。假如一个职位，总要具备特殊气质的人才能胜任，这便注定是不可能的职位，是一个德鲁克所说的“寡妇的职位”。船只每次出海，经过类似风浪时，只要船翻人亡，就会留下一堆寡妇。所以，这也可以称之为“坑人的职位”。组织里的任何一个职位，先后几个人担任都失败了，就

4、必须重新设计。一旦发现某职位设计不当，应立即予以重新设计，而不该去寻找天才来担任。天才也不是真的找不着，但这样做根本不务实，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的组织，才是好的组织。所谓“组织里少不了某人”，意即少了他，事情就办不成了。按德鲁克的观点：“通常我们说‘少不了某人’，其原因不外有三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没对他苛求而已。二是由于管理者本人的能力太差，误用了某人的才干，只是在勉强支持管理者的生存。三是本来潜存有某项严重问题，幸赖误用某人的才干，反而将该项问题给掩盖住了。”强人后遗症德鲁克举例说明“少不了某人”时

5、，说了美国一家连锁店新任总经理拔擢青年职员时的故事。那位总经理有一套做法：凡是有主管说起本单位“少不了某人”，他立刻调动那人的职务。因为他说：“一位主管如果说少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”因为用人着眼于机会，而非着眼于问题。唯有经得起绩效检验的人，才是可以拔擢的人。这应该是一条用人的铁则。唯有如此，才能开创一个有效的组织，也才能激发热情和忠诚，使组织有活力和变革的能力。反之，对于一位没有杰出表现的主管，或毫无表现的属下，应该予以断然

6、的调职，调他到可以有绩效表现的职位上，这是领导者用人的责任。若让他继续待下去，只会影响全体人员，打击团队的工作士气，害人害己害组织。尤其若主管无能，则不但剥夺了属下发挥专长的机会，而且对于主管本人来说，也是一种“残忍”的行为。德鲁克爱以美国马歇尔将军的故事为例：“一位将级领导若无特优表现，就必须立即调职。”有人质疑道：“主管调职，我们找不到继任人选，怎么办?”马歇尔不理会这类意见。他说：“我们所重视的，只是这位主管能不能恪尽其职。至于何处去物色继任人选，那是另外一回事。”他接着更进一步解释：“因为他不称职，仅是不称于此职;而不是说他

7、在其他职务上也不能胜任。所以，选派他出任此职是我的错误;因此，我应该负责找出此人的长处来。”在马歇尔将军的用人世界里，没有少不了的某人。因为他不断地培育人才，使军中的将才，出类拔萃且源源不断。在第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔，后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将军，艾森豪威尔将军也是其中之一。当时他官拜少校，年仅三十余岁。到了一九四二年，由于马歇尔将军的用人得宜，已替美国造就了一批有史以来为数最多的才干出众的将领。经他提拔的将官，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才，也只有很少几位，这真是美国军事教育史上最辉

8、煌的一页。而德鲁克曾为马歇尔将军做事，所以才有如此的观察和了解。强人后遗症是，一旦当他离开了组织，组织很快就会瓦解，酿成一场灾难。强人之所以能成为强人，只是因为他急欲证明自己是个“强人”，不愿培养接班人。如此一来，组织就必须仰赖强人，